杜拉拉升职记3(我在这战斗的一年里)-第8部分
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老太太听了也觉得这主意好，名正言顺师出有名。不料叶陶一听就支支吾吾起来，他心里有数，沙当当肯定不愿意他父母住过来，况且，沙当当已经出了装修的钱，再让她接受父母住过来似乎也不太公平。老太太听儿子吞吞吐吐的口气，马上也想到自己背地里说沙当当是〃捞妹〃那回事儿，她心虚起来，对于要求住到沙当当的房子里自己也觉得理不直气不壮。
尽管在叶陶那里没有达到目的，叶美兰觉得，不管怎么说，托词父母到自己那边上下楼不方便肯定是个正确的思路。形势逼人，她平时不甚善于应变的脑子苦苦地转个不停，终于又被她想到一条路子，她说：〃妈，我们这个小区6号楼的金姨家不是刚搬走嘛……上回我过来碰到金姨，她还和我说想把这儿的房子租出去，原先的旧家具她留着没搬走，热水器和煤气灶也有，那房子在二楼，你和我爸住过去啥事都方便。你们要是愿意，我马上就联系金姨，租金我来出。”
叶茂很乐意地接受了上述提议……他住惯了这个小区，天天能找到搭子一起下下棋、打打麻将，何乐而不为呢？问题总算是被圆满地解决了。
沙当当听说这个安排后，马上告诫叶陶道：〃我请的那个装修师傅，技术很好，可也是有脾气的人！你给你爸你妈打打预防针，少到施工现场对人家指手画脚瞎指挥，别回头惹师傅不高兴，不愿意给我们做。”
在这战斗 6。相亲记……譬如专业
在经历了太多次以后，很多问题在反反复复的纠结中被想得很透彻了，拉拉对面试已经稔熟于胸，熟到什么程度呢，这么说吧，要是陈杰在面试中提出100个问题，拉拉事先能准确地猜到其中的90个。
圣诞在家歇了两天，26号那天拉拉精神状态不错。她被安排在第二个面试，提前10分钟到的，对前台一报姓名，很快就有个着银灰色套装的女孩迎了出来，招呼拉拉道：〃是杜小姐吗？我是HR的艾玛，请跟我来。”
艾玛一面带着拉拉往里走，一面问拉拉，〃您要不要先休息五分钟？洗手间就在那边。”
拉拉忙道谢，不论是前台还是艾玛，都给她留下了训练有素的感觉，进而延伸为对SH这家公司的初步好感。
陈杰正坐在办公桌前，一抬头见艾玛把人带来了，这第一眼，陈杰的眼睛就一亮，心里已经有了几分愿意。他想，看来老猎推荐杜拉拉还是有他的道理的。
不等艾玛介绍，陈杰起身招呼说：〃是拉拉吧？〃一面伸手有力地和拉拉握了一下。让座道，〃请坐！喝点什么？茶？还是咖啡？〃拉拉说：〃给我一杯温水吧。〃艾玛马上送进来一杯温水，退出去前轻轻带上了门。
拉拉也在仔细观察陈杰，她注意到，陈杰的眼睛很有神，看上去是个颇有智慧的人，而他那一下握手的力度，让拉拉猜测他应该是个果断而坚定的人，他对拉拉适度的热情，分寸拿捏得挺好，这也令拉拉对他有了初步的好印象。
果然如老猎所说，两人初步算是来电了。
陈杰让拉拉先做自我介绍。拉拉介绍了自己在DB的职责，团队的组织架构，最近几年的主要业绩，以及性格特点。说完正好十五分钟。
陈杰点点头，问拉拉，〃能否举一个例子，说明在资源有限的情况下，你是如何设法完成任务的？请把当时面临的困难、任务，你想到了怎样的办法，采取了怎样的行动，最后结果是怎样的，都说出来，说得越详细越好。”
拉拉说了自己当年装修上海办的故事。找了六个多月的工作，这个故事她在各种各样的面试中已经颇说过几次了，假如要讲她受过的那些难处，她的付出，她的成就，她的蜕变，她是怎么当上经理的，这场装修是她这辈子也绕不过去的故事，即使某一天，〃一定要当上经理〃这件事，对她的生命来说，意义已经像蝉翼那样轻薄，但在当时的她，那就是理想。因此，即使是重复讲述，也不能减少一个人追求理想时激情和意志的光芒。
拉拉讲到一多半的时候，忽然意识到自己讲得很细，她有点不好意思，问陈杰：〃是不是太细了？〃陈杰说：〃不不不，我正想听你讲得细致一些，我好从中了解当时你解决问题的思路。”
当拉拉讲完装修故事，陈杰也在心里跟着拉拉轻舒了一口气。他看了看自己的笔记本，按计划继续发问。
一个小时很快过去了，陈杰似乎也问得七七八八了。拉拉正在疑惑，只有两个关于社保和劳动法的问题，可以算得上从C&B的水面上轻轻掠过，其他问题基本是绕开C&B的，难道他就打算不碰了么？
这时候，陈杰笑着望着拉拉说：〃呃～～能介绍一些你们公司C&B方面的情况吗？比如战略，任务，项目，人员配置，都可以。”
拉拉一听，心说：C&B，终于来了！她挺了挺腰板，暗自给自己打气，说：〃那我先说说我们的薪酬战略吧！DB的目标是做行业的领导者，配合此目标，我们的薪酬体制是为了吸引业内的优秀人才，保留和鼓励那些认同公司价值观并为公司发展做出贡献的员工。所以，公司的薪酬战略是让员工在总体收入上达到75分位，以确保我们的薪资水平有竞争力……嗯，简而言之，就是我们要做行业的老大，所以我们要用最好的人才，因此我们的PAY（指给员工的薪酬待遇）也要是最好的。”
拉拉说完暗暗观察了一下陈杰对自己这番关于C&B的开场白的反应。陈杰听得很专注，并记录下了〃75分位〃几个字。
拉拉继续说：〃我们实行的是宽带薪酬制，这是去年下半年开始实施的。在此之前，我们沿用的是多层制。”
陈杰很感兴趣地〃唔〃了一声，又记录了〃宽带制〃几个字。
拉拉见自己才讲了两段，陈杰已经做了两次记录，心里有点没底，便含笑问道：〃我继续吗？”
陈杰做了个鼓励的手势说：〃是的是的，请继续。有疑问的时候，我会打断你的。”
拉拉稳住心神继续介绍说：〃DB鼓励员工与公司长期共同成长，这在我们的薪酬制度中有所体现……比如我们设有年资奖，金额与员工服务年限挂钩，相当于其基本工资的若干百分比，每月随工资发放。员工服务满一年后，开始获取该奖项，以后逐年递增比例，直至20％的封顶数。”
陈杰插进来问了句，〃年资奖要达到20％，员工得服务满多少年？”
拉拉说：〃五年。”
陈杰点点头。
拉拉继续说：〃此外，我们还设有住房基金……每到年终，公司会往员工个人户头存入相当于其全年收入的15％的基金，当员工需要使用时，可以提出申请，但是使用比例要和服务年限挂钩，满一年可动用基金总额的10％，逐年递增，满十年后即可全额申请。如果员工中途离开公司，提取比例亦按服务年限而定，比如某人账户里的基金总额是10万，而他离开时在公司服务了5年，那么他只能带走这10万的50％，即5万。不论是年资奖还是住房基金，都是服务时间越长受益越多。”
陈杰说：〃我记得你前面曾说过，你们的员工中60％以上是直接参与销售的销售人员，那么大部分一线销售人员，人均年收入能达到什么水平呢？”
拉拉说：〃我估计是15万左右。”
陈杰点点头说：〃那么，公司用于GUARANTEEPAY（固定收入，这部分收入和员工的表现无关，不需要鉴定员工的业绩表现，只要员工正常上班了，就能获得。与之相反的则有年终奖、销售奖金等）的钱不少呀。”
拉拉说：〃据我所知，其实行业里排名头几家的公司，员工总体收入是差不多的。虽然我们用于固定收入的花费比竞争对手高，但那只是各公司花钱的侧重有所不同，人家可能把钱更多地花在业绩奖金上了。比如我们一线销售人员的达标奖是每月5000元，而对手的达标奖是6000元，但他们没有那20％的年资奖。说穿了，花出去的钱大家都差不多的，只是各家怎么来玩手上这一把牌罢了。”
陈杰笑道：〃我问个比较直接的问题……拉拉，你是怎么知道别家公司的薪酬数据的？你并不负责C&B呀，前面你也提到，你在HR系统里是看不到薪资方面的数据的。”
拉拉解释说：〃竞争对手之间互相挖人是家常便饭，面试的时候，各家薪资福利的设置我们面试的时候都要问的，面试多了，行业里有点名气的公司，他们的薪资体系有什么特点，我心里还是有数的……我不用查记录，主流的几家公司都有哪些福利，是基本工资比例高还是奖金比例高，肯定不会弄错，甚至他们的福利名称、他们各项补贴的具体金额，我都能说出来。”
陈杰见拉拉说的时候，语气很干脆，目光更是炯炯，显得颇有自信，不由赞许地点点头，又问道：〃我相信，行业的头几家公司都是雄心勃勃要做领导者的，况且薪资总体水平也不相上下，那么为什么会出现有的公司是固定收入比别家高，而有的公司是浮动收入比别家高呢？你觉得这上边HR的意图有差异吗？”
拉拉爽快地说：〃我觉得有差异……这跟公司的文化有关，也跟公司的高管有关。”
陈杰笑道：〃那么，你的意思是不是HR是在按高管的意思办事？”
拉拉赶紧澄清说：〃我的意思是HR政策毕竟是要配合公司的整体战略目标，并适应公司文化……在DB中国，HR总监是向总裁报告的，钱怎么用，HR的想法肯定要总裁点头才能实施。我知道有的公司，中国区HR总监是向亚太HR报告的，可我想，即使在虚线报告的情况下，HR也不可能自说自话撇开总裁就定下薪酬体制了。”
陈杰又做了一次记录，一边点点头，鼓励道：〃继续。”
拉拉定了定神，说：〃我刚才提到文化……我觉得美国公司，普遍来说，更注重过程的管理，他们信奉有正确的过程就会有正确的结果，另一方面，我相信这也和美国的《反海外腐败法》有关，因此美国公司相对欧洲公司而言，表现出更愿意在员工的固定收入部分支付较多的钱，也会在员工的福利上投入更多。欧洲公司则相反，像我刚才提到的DB所使用的住房基金，这类和年资捆绑起来的福利，他们根本不会使用，他们更愿意让员工直接感受每月拿到手的现金有多么的多，这样能更直接地刺激员工多做指标，以便多拿销售奖金。”
陈杰说：〃这两种不同侧重的薪酬模式，会带来什么不同的后果？”
拉拉调整了一下坐姿说：〃理论上说，主要会影响到销售额和人员流失率。从实际情况看，我感觉，确实是销售奖金比例高的公司，销售额的增长比较猛；但是另一方面看，未必固定收入高的公司，人员流失率就会更低。”
陈杰很感兴趣地追问道：〃哦？那为什么？固定收入的比例高，不是员工的工作压力就更小吗？不管他表现如何，固定收入总是有保证的嘛。”
拉拉分析道：〃我在面试的时候也很注意询问各公司人员流失率，实际情况看，DB是固定收入比较高的公司，但和薪酬侧重在业绩奖金的竞争对手相比，DB的人员流失率确实并没有更低。我觉得，公司能不能留住员工，不是单看薪酬制度的，员工要走有很多原因，比如可能是我们的产品没有竞争对手的好，不好卖，也可能是因为内部流程太官僚，或者工作氛围不好，比如老板不尊重人，或者各部门之间合作有问题，让员工觉得在这里工作不愉快。这样的情况下，如果再降�
