技术到管理岗位的角色转换:从优秀骨干到优秀管理者-第3部分

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出一个较好的，并无可奈何地说：“除了这样，我还能怎么办？”　而具有整合性思维的优秀管理者并不会满足于原有的两种方案。他们会将方案暂时延期，要求团队更深入地重新考虑各个因素，而后得出一个新的、更好的方案。甚至在新的方案出来后，仍不满意，回到起点，重新开始分析。当最终得到一个令人满意的方案的时候，与最初的“二选一”的方案比较，我们就会发现，如果没有这样一遍一遍的思考，原先的方案会给最终的执行带来多大的损失。　整合性思维的结果和传统思维的结果有着巨大的区别，这个区别也就是优秀管理者和技术骨干之间的差距。整合性思维的人会最大程度地考虑潜在的可能性，能够带来新的思路和解决问题的方法，并且乐于接受改变所带来的挑战；而传统思维的人会刻意地掩盖潜在的解决问题的方法，幻想一些不切实际的解决方法，并且安于事物的现状。　因此，整合性思维并不仅仅是少数人才有的天赋，而是一项可以有意识地培养的技能。技术骨干可以有意识地培养和加强这种思考的习惯，来避免做出“非此即彼”的决策。
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第三节　技术骨干到管理者的障碍与优势
我们知道专业技术人员和优秀管理者都在各自的职业生涯中形成了自己独具一格的习惯和作风。比如，专业技术人员更执着，更有钻研精神，而管理人员更灵活，更善于合理利用优势。从技术岗位提升到管理岗位，绝对不是请吃一顿“庆祝饭”那么简单。问题是，习惯了单兵作战的技术骨干，如何才能华丽转身为统观全局的管理者呢？
　　审视一下技术骨干在转岗为管理岗位时可能存在的困难，或许就能找出一些解决之道。　总的来说，主要有三大障碍：专业领域的思维模式、工作习惯和能力培养偏向性。技术骨干转为管理者存在的困难：
　　思维模式 重技术轻管理的价值观
　　工作习惯 习惯从个体角度出发，而不是从全局思考整体；
　　喜欢独立思考，亲力亲为；更倾向于表达、说服他人，而不是倾听和影响他人。
　　能力培养偏向性 更加注重在专业领域纵深的发展；在决策、组织协调、资源调动和人员激励等管理能力方面倾注较少。
　　接下来我们具体分析这三大障碍：
　　第一，局限的专业思维模式
　　在上一节里我们谈到技术骨干必须要培养的整合性思维模式，是一个系统的解决问题的思路和策略。我们这里要讲的思维模式则是专业上的，作为资深的技术骨干，多年来的工作一直要求他们以客观事实为依据，以提供领先的技术为目标，造就了他们技术重于管理的价值观。他们认为只有在专业领域中保持自己的权威，才能确立自己在公司的地位，所以不愿意花费时间周旋在人与人之间、人与工作之间，更不必说花精力来平衡。并且，技术项目解决方案不需要对整个流程有太多的了解。但是承担管理职责以后，必须要从全局出发，思考整个工作如何部署、调动什么资源、怎么进行计划组织和授权等，才能更好地提供支持或者解决问题。因此，当他们需要180度扭转思维，辗转在人员和工作的关系平衡之间时，就显得突兀而迷茫了。
　　第二，亲力亲为的工作习惯
　　工作时，技术骨干更倾向于亲力亲为，并要求能够看到具体的数据、产品等实实在在的产出，而管理者的职责是带领、协调整个团队工作，利用好各专业的人才来为产出负责，强调集体产出成果。同时，技术骨干会因为专业领域的权威而变得非常自信，习惯于单向沟通，不擅长倾听，而管理工作则需要聆听不同的声音，理解各方所需，进而说服对方采取一定的行动。
　　第三，单一化的能力
　　技术骨干更加专注于专业领域内的新动向、研究的实际成果，在专业能力的培养和提升方面投入了大量的时间精力。相对而言，在决策、沟通协调、战略思考以及计划组织能力等方面关注就比较少。因此，技术骨干在向管理者转型的过程中，能力的培养和提升是他们必须要研修的功课，管理层次越高，管理能力提升要求也越高。通过对多家企业的调研不难发现，技术骨干都头脑聪明、积极上进，但容易缺乏人际勇气，不善于人际交通，战略思维、计划组织能力也相对较弱。
　　任何事物都有双面性，所以技术骨干向管理者转变既有障碍，同样也会有一定的优势。尽管转型过程中障碍重重，但是技术骨干转岗为管理者的优势还是很明显的：
　　第一，技术精湛经验丰富
　　企业的技术骨干大都技术精湛经验丰富。因此相比其他背景的工作人员，他们对公司业务的理解更为深厚，不仅能够紧密贴合公司业务发展的需要，还能够站在行业前沿，为公司提供战略研究建议。
　　第二，容易与一线达成共识
　　对于以技术为核心的高科技企业，进行产品研发、设定技术标准、规范业务管理流程、开发员工知识体系等方面工作是企业可持续发展的关键，这些工作需要多年专业工作的沉淀、总结和提炼。所以，由技术骨干转型而成的管理者在工作方法、思维逻辑与外行的管理者相比，更容易与一线形成共识，达成协作。
　　第三，快速反应准确应对能力强
　　技术骨干大都是从业务一线成长起来的，深谙前线业务快速可持续发展最需要开展的工作，因此不管是担任业务部门的管理人员，还是担任职能部门的管理人员，技术骨干在快速响应、准确应对上都具有及时准确的优势。
　　管理者的职责是建立、建全各项规章制度。一名优秀的技术型管理者既是制度的设计者也是制度的执行者，是管理思想的核心所在；是策划者和执行者的双重角色。所以，不管是战胜障碍还是利用优势，从技术骨干到优秀管理者的转变还有一条很长的路需要走。
　　

第四节　技术骨干到管理者的转型策略
要实现从技术骨干到管理者的成功转型，最大的问题是如何才能充分发挥技术骨干的优势，同时避免技术骨干的劣势，然后脱变成综合管理人才。这就需要我们甄别哪些是最有潜力成长为管理者的技术骨干，避免走弯路。
　　技术骨干怎样才能有效转型为优秀管理者？分两步来解决。
　　第一步：甄别“松鼠”和“鸡”的潜质
　　西方有句谚语：“你也许能教会一只鸡上树，但你最好一开始就找一只松鼠。”同样的道理，一个人是否具有管理潜质同样是可以预先评估的。
　　目前市场上有一些测评工具，这些工具能够有效帮助企业甄别具有什么个性和能力的人更有潜力成为管理者。当前应用较多的个性和管理能力测评工具有DISC、PDP等，效果都比较好。此外，企业可以补充如行为面试、公文筐、案例分析、述职报告等其他测评方法，以对技术骨干做全面的了解。
　　通常，一名技术骨干整个测评下来需要3个小时，根据测评内容的不同，时间也可上下调整。一个正式的人才测评和职位晋升过程就像“成年礼”，对于被提升的管理者具有强大的激励作用。因为在这过程中，技术骨干需要系统梳理自己的经验、专长和优劣势，才能在领导和员工面前展现自己最好的一面。绝大多数大型跨国公司，像惠普、IBM等公司，提拔中高层管理者之前，都会进行个性测试、述职或能力评估，以确定管理者的专长、优劣势，并避免可能的风险。国内一些市场化较好的大型企业也会对管理者进行360度测评或民意评估，如华为、联想、新浪等都会对中高层管理者进行类似的评估，并形成企业人才库。
　　第二步：“成年”仪式
　　如果某位技术骨干有幸从众多技术元老中脱颖而出，成为管理者，他自身与企业应该做哪些准备和调整呢？
　　通常情况下，技术骨干由于在本专业领域工作表现突出，对自身能力通常比较自信，所以要想让他们公开承认自己在管理上的欠缺是一件很难为情的事情，这种欠缺可以分为心态和技能两种。
　　技术骨干转岗管理人员需要的素质流程如下图：
　　首先，技术骨干要调整好自己的心态。
　　心理学上讲，如果一个人因为过去的实践经验得到提升，那么这种经验在未来的工作中会趋向于进一步强化，这是许多技术骨干沿袭原来岗位的工作习惯和沟通方式，不肯做出改变的根本原因。
　　当然，要求管理经验缺乏的技术骨干能够准确把握管理者的心态，这是非常急功近利的，因此企业需要一点耐心对被提升者进行适当的指导。指导方式一般有以下两种：
　　角色辅导：充分意识到角色的调整，以及新角色的要求。公司指派专人帮助技术骨干发现并发挥自己内在的管理潜力，并作出一定的转变。
　　自我述职：述职不仅是对过去工作进行总结，同时还需要对未来工作进行展望。新上任的技术型管理者需要告诉大家自己未来的管理目标，公司也会对管理者提出管理方面的新要求，这就促进了技术型管理者对自身角色进行调整。
　　不管通过什么方式，其重点就在于引导被提升者领悟管理者和技术骨干的差异，关注做好“一个人”的事和带领“一群人”把事做好的重要区别。
　　其次，管理技能拓展。
　　与心态转型相比，技术骨干管理能力不足的情况更为严重，这导致其管理职责无法有效行使。这里有两方面的原因：一方面，技术骨干原来管理经验不足。更重要的一方面是，技术骨干不知道公司有哪些管理工具可以对他的管理进行支持。大多数企业没有一套完整有效的办法支持技术骨干转型，出现技术骨干成为管理者之后对部门定位、岗位配置、部门协作关系不够明确，所有工作都只能听从领导安排，以致常常患得患失。
　　一个“成年仪式”的管理者转型仪式有其必要性，“成年仪式”内容根据职位高低可简可繁，然而以下方面必不可少：角色的职责和权限、可行性的绩效目标、新的管理能力要求、技术骨干本身的任职展望。
　　完成心态转变和技能拓展工作，转型后技术型管理者就能在一个较高的层面和夯实的基础上进行管理，剩下的工作就是在实践中成长。
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第五节　技术骨干到管理者的转型原则（1）
古人云：学而优则仕。在当今社会，则是技而优则管或专而优则管。然而，很多技术精湛的技术骨干被提升为专业技术团队管理者时，却不能很好的胜任管理者的角色。可见要想顺利的实现从技术骨干到优秀管理者的转型，自然要先明确其中的原则，总结起来就是六项管理原则：关注结果、为公司谋福利、看本质抓核心、利用优势、学会信任、积极正确思考。这些原则是组织管理的基础，也是优秀企业的文化内核，更是技术型管理者必须要掌握的原则。这些原则的科学性与准确性让很多“理论”成为了多余。
　　一、关注结果
　　我们可以把“关注结果”这项原则理解为：管理是一种以取得结果为目标的职业，其评价标准就是目标和任务的完成程度。
　　现在的企业中到处都是不重视“关注结果”的现象：做事不求结果，追究起来总有大堆的理由；空谈