德鲁克世纪精选-第50部分
按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
见到了20年严重的政治*和轻率的对外举债之后前西班牙美洲领地的经济崩溃，但是谁也不可能预见到像阿根廷这样的经济醉汉会突然清醒，更不用说会预见到他们的经济能好转得如此迅速了。书 包 网 txt小说上传分享
序言（5）
毫无疑问，我们如今的世界政治、世界经济以及科技都还远远没有“平静下来”。真的，就像我在自己最近写的《后资本主义社会》（PostCapitalist Society）一书中所阐释的，我们最多也就是刚刚在世界历史上的一次重大转型中走过了一半的路程。所以，对如今企业、大学、医院、政府机构以及工会等各种组织的管理者和决策者来说，弄清楚该怎样在动荡时期进行管理就成了当务之急。因此，现在这本书或许比它第一次出版时更适时。
下面这句“引文”就是本书所宣扬的主题：
“不要耍小聪明，要尽职尽责。”
预言未来只能让你惹上麻烦。我们的任务是管理现在，努力地促成能够发生和应该发生的。在这本书里没有灵丹妙药，没有权宜之计。实际上，这本书探讨的是哪些工作我们必须要做到。关键词是“必须”。高级管理者对宇宙的掌控跟其他人没什么两样。但是，高级管理者要对他们经管的组织的生存负责，要对组织履行使命的能力以及组织的结果负责。
尽管我们不能预言未来，我们却可以找出那些已经发生并且将会产生重大而又可预知的影响的重要发展。任何想要在动荡时期管理好组织的努力，都必须首先着手于最具可预知性的发展：人口统计特征。一个发达国家到2010年的劳动人口中的任何一个成员如今都已经出生了。对这个国家来说，一个最重要的发展肯定将是不可逆转的，那就是从体力劳动转向作为发达经济核心资源的知识工作、从体力劳动者转向作为核心劳动人口的知识工作者。今天和明天的高级管理者必须有效地管理的这支劳动大军，的确非常不同于今天的高级管理者在20～25年前开始各自职业生涯时的那支劳动大军。
而经济也是如此。经济的重心不仅已经从机械性的行业转到了知识型的行业，而且已经彻底地从制造或买卖东西的行业转到了各种服务业。另外，经济还从全国经济转向了区域经济和跨国经济，货币和信息已经变得真正地跨国流动了。正像人人都知道的，我们正处在一次伟大的技术变革之中，其意义不亚于200年前的第一次工业革命，也不亚于150年前为我们带来了钢铁、化工和电力的第二次工业革命。
因此，在动荡时期进行管理就意味着要勇敢地面对新的现实，意味着你在开始时就要想着“这个世界的真实情形是怎样的？”而不是仍旧抱着几年前似乎有些道理的断言和假定。
在第二次世界大战后的25年里，规划变得很流行。但是就像我们通常习惯的那样，规划会假定高度的连续性。通常，规划从昨天的趋势入手，并把这些趋势投射到未来——或许会采用一个不同的“组合”，但却有着非常相似的要素和结构。这种做法将不会再奏效了。在一个动荡时期，最有可能发生的假定是可以改变结构的独特事件，而根据定义，独特事件是无法规划的。但是，它们往往是可以预见的。这需要面向明天的战略——这样的战略可以预见到最重大的变化可能发生在哪里、可能是什么，可以使一家企业、一所医院、学校或大学能够利用新的现实，能够把动荡转化为机会。
本书处理的是战略——有了这样的战略，我们才能利用快速的变化，才能把变化的威胁转化为机会，从而采取有效且有利的行动，为社会、经济和个人做出贡献。
一个动荡的时期是危险的时期，但它最大的危险就在于诱使你否认现实。新的现实既不符合左翼的假定，也不符合右翼的假定。它们全然不是所谓的“人人都知道”的那样。它们甚至更加不同于人人都还信以为真的现实，不管有没有政治信念的影响。“现实”完全不同于左翼和右翼的“想象”。如今，最强烈、最危险的动荡起因于决策者的错觉与现实之间的冲突——不管这些决策者是政府官员、企业的最高管理层，还是工会领袖。
但是对那些能够理解、承认和利用新现实的人来说，一个动荡的时期也是一个充满大好机会的时期。最重要的是，它对领导者来说是一个充满机会的时期。因此在本书中，一个贯穿始终的主题是各个企业中的决策者必须勇敢地面对现实，必须抵制“人人都知道”的常规以及昨日确定性的诱惑，因为这些将会变成对明天有害的迷信。
本书将探讨新的现实。但是，本书关心的是行动而不是理解，是决策而不是分析。这不是一本“哲学意义上的”书，它也不是要探索“我们正在走向何处”。它注重的是务实，是为公有或私有管理领域中的决策者而写。这不是一本“入门指导”，相反它是要告诉高级管理者们该做什么。
彼得·德鲁克
1993年5月3日于美国加利福尼亚州克莱蒙特
。 最好的txt下载网
第1章 管理基本要素（1）
管理基本要素在动荡时期，一个组织必须要既能够经受住突如其来的打击，又能够充分利用突然出现的机会。这就意味着在动荡时期，基本要素必须要得到管理，并且是得到有效的管理。
在可以预知的时期，比如从马歇尔计划（Marshall Plan）到欧佩克卡特尔（OPEC cartel）的那25年，基本要素往往被认为是理所当然的。但是，除非基本要素始终都得到精心的、一贯的、尽责的管理，否则它们就会日趋恶化。实际上，对如今的大多数组织（包括商业组织、非商业组织和公共服务机构）来说，最大的威胁或许并不是公众对商业的敌视、环境限制、过于热心的管制或能源问题，甚至也不是通货膨胀，而有可能是基本要素当中隐藏着的恶化。经过了一段长期的相对平静之后，在很多被每个人都认为理所当然的领域里，在令每个人都感到厌烦的常规惯例中，总是会隐藏着一些意想不到的弱点及其所带来的威胁。
基本要素并没有改变。但是，随着内部和外部环境的变化，管理这些要素的细节却要大大地改变。因此，动荡时期的管理必须首先讨论对现有业务的生存和成功有影响的全新需求。这些需求包括：
流动资金
生产力
未来成本
仅仅管理好当前的业务是不够的，而这却是一个必要的前提。
针对通货膨胀的调整
在你能够成功地管理之前，你有必要准确地知道自己正在管理的是什么。但是如今的高级管理者，无论是为营利企业效力的，还是为非营利的公共服务机构工作的，他们都并不知道这样的事实。那些被他们误认为事实的东西，多半只是幻觉和半真半假的描述。其组织的事实被通货膨胀掩盖了、扭曲了。同他们的前辈相比，如今的高级管理者们能够得到的报告、信息和数字要多得多；他们已经对这些数字形成了依赖，因此如果这些数字说了谎，他们也就危险了。然而在通货膨胀期间，数字就是在说谎。人们仍旧倾向于认为货币是价值的标准，货币本身就是一种价值，但在通货膨胀期间，这实际上是一种错觉。在基本要素能够得到有效的管理之前，有关任何一家企业的各种“事实”——它的销售额、它的财务状况、它的资产和负债以及它的收益，都必须针对通货膨胀做出调整。
最近10年里，在西方各国和日本，各家企业逐年地发布着“创记录的利润”。实际上在这些国家里，这期间根本就没有多少家企业能够盈利。根据盈利的定义，在通货膨胀期间盈利是不可能的，因为通货膨胀是政府对财富的系统性破坏。应该说，公众可以感觉到了这一点，尽管他们并不理解。这也解释了为什么这些“创记录的利润”遭遇了证券交易所的怀疑以及公众的敌视。但更严重的是，“创记录的利润”的错觉还会导致企业走向错误的分析、错误的决定和错误的行动，导致各方面的管理失当。
大多数的高级管理者都知道这一切；然而迄今为止，还很少有人试过去纠正通货膨胀所造成的这种误导。我们知道该做什么，而且要做到也并不是非常困难。我们需要针对通货膨胀来调整销售额、价格、库存、应收账款、固定资产和折旧以及收益——并不要求绝对精确，只求能在一个合理的概率范围之内。在做到这一点之前，即使是最有远见的高级管理者，也难免会沦为通货膨胀所引起的错觉的牺牲品。他或许也知道这些数字是具严重误导性的；但是只要数字摆在他面前，他就还是会根据这些数字来采取行动，而不是根据自己更可靠的知识。他还是会愚蠢地、错误地、不负责任地行事。
第1章 管理基本要素（2）
第二种危险的错觉是因为企业在资本成本很低的情况下仍旧找得到资金用途（比如在通货膨胀前按照当时利率发行的长期企业债券），所以就坚信表面上的“收益”就是企业的真实收益。这些钱迟早（通常是很快）得归还，然后收益必然缩水，变得勉强能够弥补重新筹集资金时的资本成本。在针对通货膨胀进行调整时，企业的资金必须要像任何其他的固定资产一样得到调整——而且，利率将永远等于通货膨胀率，这是一条不变的公理。
“存货利润”也绝不是真实的利润。如果通货膨胀继续，那么存货将不得不以将来更高的价格补充。如果通货膨胀停止，那么存货利润会立刻变成存货损失。不管是哪一种情况，表面上的“存货利润”更确切地说就是一种应急储备金。
在大多数国家和绝大多数的企业里，高级管理者们之所以不根据通货膨胀做出调整，一个原因是他们坚信通货膨胀是一种“暂时现象”。但是，在不间断的通货膨胀持续了15年之后，他们的这种想法显然是不合理的。另一个原因在于，政府几乎都抵制通货膨胀的事实——在少数的例外当中，巴西是最重要的一个。政府，尤其是在20世纪累进所得税制度下的政府，他们都是通货膨胀的主要受益者，根本没有揭示真正事实的动机。在有些国家里，特别是美国，税收制度已经让高级管理者们有了对自己说谎的强烈动机。美国的税收制度非常照顾与账面收益挂钩的优先认股权和奖金，这就使得报告膨胀的收益非常符合高级管理者们的个人利益。但是在那些尚未普遍接受这种优先认股权或奖金的国家里，比如日本，高级管理者们也同样拼命地抵制根据通货膨胀对他们的账面数字做出任何的调整。主要的原因想必是虚荣心：高级管理者们希望因“创记录的利润”而得到好评，即使他们自己也知道这些数字仅仅是错觉，这样做的确不诚实。
常常可以听到有人（尤其是会计师）辩解说，这些数字不应该调整，因为我们还不知道精确的调整方法。但是，这简直就有如医生如果无法就精确的治疗方案达成一致意见，他们就该对病得非常厉害的病人说你一点儿毛病没有，你的高烧仅仅是幻觉。无论如何，就像每一个会计师都知道的那样，他们算到一分一厘才得出的这些数字，其实大多数都是在一个相当宽的概率范围内的估计，比如
