中国教父级CEO的商道智慧-第5部分
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任正非察觉到，华为的技术人员普遍存在着重功能开发、轻产品的可靠性和服务质量的“坏毛病”。因此，华为开发出来的产品到了市场上许多问题就暴露出来了。
如1998年，华为费了九牛二虎之力才在九江本地网传输项目招标中击败朗讯，拿到了它的第一个城市SDH光纤传输项目。但是，华为人的喜悦劲儿还没过去，就传来了机器安装调试出现严重问题的消息。按照惯例，华为可以用新设备把故障机换回来，但是任正非认为，这样一来，虽然可以减少一些损失，但是却不利于加强公司员工对产品质量的重视，长此以往，华为迟早要为此付出更大的代价。所以他痛下决心，宁可赔偿也不换回故障机。任正非的目的就是要震撼研发人员，敲响他们质量意识的警钟。因此，华为付出了巨额赔偿。
1997年，任正非到美国参观考察，将华为与IBM作对比，受到了极大的触动。华为每年将销售额的10％投入产品开发，但是研发费用浪费比例和产品开发周期却是业界最佳水平的两倍以上，人均效益只有IBM的1/6。
1998年，任正非决定花巨资引进IBM的IPD（集成产品开发）项目。IPD强调以市场和客户需求作为产品开发的驱动力，从产品开发这一源头入手，通过变革产品开发模式，缩短产品上市时间，降低费用，并在产品设计中就构建产品质量、成本、可制造性和可服务性等方面的优势，最终提高产品的赢利能力。尤其重要的是IPD将产品开发作为一项投资来管理，即在产品开发的每一个重要阶段，都将从商业的角度而不只是从技术的角度对产品开发进行评估，以确保产品投资回报的实现或尽可能减少投资失败所造成的损失。
1999年，在阐述集成产品开发对华为的重大意义时，任正非强调说：
如果我们做的是短线的小产品，什么集成产品开发就没有必要，咱们几个人就可以说了算，设计文档也可以记在脑子里。
但是作为长线产品这样就不行了。几千人、几万人同时进行编程，就跟一个总参谋部指挥打仗一样，炮弹什么时候打，飞机什么时候出动，是一个非常复杂的综合作业。你可不要把炮弹一个个都打到自己的脑袋上。
任正非并不是危言耸听，虎视眈眈的国际竞争对手也摸清了华为的弱点。时任摩托罗拉中国区总裁的高瑞彬认为，客户机房一有问题就能派人连夜赶到并马上调试，这种做法让客户觉得华为的反应速度快，有一定的好处，但从另一面来看，其实这未必是件好事。因为它反映了华为的产品质量有待提高。并且，经过不断修改，各地的版本差异越来越大，必然不利于日后的设备升级。如果说这种做法在华为规模小的时候是可行的，那么当华为将来到全球市场上发展时，这套适合中国情况的机制必然不能保证华为同样反应迅速。到那时，浪费真的是以死亡为代价了。
在华为内部，一个客观的事实是，公司销售额虽然连年增长，但产品的毛利率却逐年下降。部分华为人开始意识到了问题的严重性，即华为要继续发展，要成为一家世界级的大企业，仅仅凭借客户关系和“群狼”战术，显然是不行的。而且华为的竞争优势不可能一直延续下去，很多隐患必然会在继续壮大的过程中爆发出来，发展成为阻障企业成长的痼疾。
2000年，华为在深圳市体育馆召开了研究部自我批判大会，公司领导将那些因为研发失误造成的呆死物料，以及由于产品的质量问题经多次维修所产生的往返飞机票装裱在镜框里，作为“奖品”发给在场的研发骨干。华为这样做是为了通过思想震荡促使研发人员产生认识上的觉悟。同年，华为引入了IBM的ISC（集成供应链）项目，目的是为规模日益庞大的华为“打通成本经脉”。
ISC（集成供应链）的管理原则是通过对供应链中的信息流、物流和资金流进行设计、规划和控制，保证实现供应链的两个关键目标：提高客户的满意度，降低供应链的总成本。ISC不仅仅是一种物质的供应链，也是集财务、信息和管理模式于一身的供应链。
与大多数中国企业一样，华为最初也是采取粗放型经营模式，因而在企业做大之后必然会陷入规模不经济的通病，即“增产不增收”。这也使任正非后来意识到，华为在相当长的时间内在整体技术实力方面与国际一流企业相比还存在比较大的差距。
华为必然要走向国际，加入到全球一体化的经济浪潮中。这样一来，劳动力成本将随之提高，同时又必须确保产品的质量，那么，华为之前的成本优势（人力成本、自然资源成本等）将荡然无存。因此，华为持续降低成本的努力逐步从仅仅降低投入成本转到降低企业运营过程的所有环节的成本上来。其中，重整供应链无疑是重中之重。
1999年，IBM顾问在对华为的调查中发现，华为的供应链管理水平与业内先进公司相比存在较大的差距：
华为的订单及时交货率只有50％，而国际上其他电信设备制造商的平均水平为94％；华为的库存周转率只有36次/年，而国际平均水平则为94次/年；华为的订单履行周期长达20～25天，国际电信设备制造商平均水平为10天左右。
通过考察，IBM顾问指出，华为的供应链管理仅仅发挥了20％的效率，还存在很大的提升空间。
华为重整供应链的目的就是为了设计和建立以客户为中心、成本最低的集成供应链，为早日成为世界级企业打下良好的基础。
任正非曾经说：“ISC（集成供应链）解决了，公司的管理问题基本上也就全部解决了。”
如今，华为的集成供应链流程改革已经历8个年头，在此期间，华为把集成供应链主流程分为49个子流程，179个孙流程，又制定了3大类4大项29项考核指标。经过管理改进与变革，以及以客户需求驱动的开发流程和供应链流程的实施，华为具备了符合客户利益的差异化竞争优势，进一步巩固了它在业界的核心竞争力。
华为目前正在进行的一项重要工作，就是进行结构性重组，按地区横向划分为8个分区，分别设立地区总裁和横向管理系统，一切按国际标准运作。
实现均衡发展
职业化管理
主张“改良主义”
脱下中国的“草鞋”
先僵化，后优化，再固化
“拿来主义”的变迁
追溯华为的发展历史，它的起步主要是基于对“拿来主义”的实践应用，并在“拿来”的同时有所创新。而当华为真正进入了通信行业，有了一定的技术和经验积累之后，就开始大力提倡自主研发，完成了向“技术华为”的转型。
“拿来主义”是鲁迅先生提出来的理论。他曾说道：我们不仅要懂得送出去还要懂得拿进来，拿，不能一味地全盘吸收；要懂得取其精华去其糟粕。他还说，我们要使用，或存放，或毁灭。那么主人是新主人，宅子也会成为新宅子。
与大多数技术公司刚创业时一样，华为在技术上可谓一穷二白，所以它必须通过“拿来主义”获得公司发展所需的技术。在那个时期华为利用体制差异和待遇优势，聘请成熟的技术人才并不困难。华为利用这些人才本身掌握的技术进行二次开发，转变为公司自己的知识产权。这样，华为在GSM产品、无线射频（RF）技术等方面很快领先于其他对手，为后来的快速发展奠定了基础。
严格地说，早期华为在技术研发上采取的这种“拿来主义”其实就是一种跟随策略，即跟随既有的技术，并在其基础上跟进，逐渐积累自己的研发实力。这无疑是一种有效的提升自身核心竞争力的办法。在此基础上，华为先后推出了2000门网用大型交换机设备C&C08机，以及其升级版万门交换机。
事实上，即便是在技术上进行跟随，对于年幼的华为来说也实属不易。通信业是一个充满风险、讲求技术自立的领域，因此在当时的中国交换机市场上，大型局用机和用户机基本来自国外的电信企业及其在中国的合资企业。在通信圈中的人都非常清楚这个行业的风险性。华为则是进入后才发现自己面临的风险和压力：在自家门口遭遇了强大的竞争对手——拥有数百亿美元资产的世界著名公司。任正非曾自我解嘲说，无知使他跌进了通讯设备这个天然的全球力量竞争最激烈的角力场，而这个角力场的生存法则很简单：你必须首先拥有一支全球力量。此时华为已经不能抽身离去，任正非也不想承认失败。他认为：我国改革开放初期，为了加快发展速度，不断地用优惠政策吸引外资，引进技术，一时间合资合作浪潮此起彼伏。而彼时中国还处在一个由计划经济到社会主义市场经济的转型时期，许多政策法规尚待健全，国内工业体制、技术改造尚未完成。在这种情况下合资合作的结果是让出了大片市场，使国有企业长期处于不平等的竞争劣势中，这是几十万国有企业陷于困境的重要原因。这种以市场换技术的代价太大了！任正非说：
外国人到中国是为赚钱来的，他们不肯把家底交给中国人，而指望我们引进、引进、再引进，始终不能独立。以市场换技术，市场丢光了，却没有哪样技术能真正掌握。
因此，任正非痛悟到：只有技术自立，才是企业发展、国家富强的根本。没有自己的科技支撑体系，工业独立就是一句空话，没有独立的民族工业，就没有民族的独立。
曲折的经历，摸着石头过河，使我们懂得了一条真理：只有自己才能救自己，从来就没有什么救世主，也没有神仙，中国要发展，就必须靠自强。
既是为了发展民族工业，也是为了给华为寻找一条出路，任正非一直坚持将“技术开发”作为华为的发展方向。他希望华为能紧跟世界先进技术的潮流，立足于自主研发，提高公司的核心竞争力，实现占领国内市场，开拓海外市场的目标。
1997年以后，华为涉足的产品除电话交换机外，还有数据业务、无线通讯、GSM等通讯领域的主导产品。这些都标志着华为已经拥有了相当的技术积累，具备了形成世界级技术能力的基本要素，并且在这些要素上拥有局部优势，而大多数中国企业虽然强调自主研发，但事实上尚不具备这种能力，这也使得华为成为了中国企业中出类拔萃的典范。
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将销售收入10％用于研发
在日趋激烈的市场竞争中，企业要处于领先地位，就必须把握住新技术的制高点，在竞争中主动把研发成果转化为生产力，有效地收回创新投入。国际市场上的优胜者无一例外都拥有自己的领先技术，它们把这种技术优势转化为产品优势，再进一步转化为竞争优势，从而在市场竞争中赢得主导权。
我国企业要夺回主导权，就必须在研发上多下工夫。有研究表明，企业要维持生存，研发费用需要占其销售额的2％；而要形成竞争力，研发费用就必须达到销售额的5％以上。这一规律在发达国家得到了充分体现。发达国家的科技企业研发投入平均水平为10％左右。例如，2002年，美国英特尔公司研发支出40亿美元，占其销售额的12％；辉瑞制药公司研发支出48
