中国教父级CEO的商道智慧-第15部分
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关于企业家精神
一个企业创建企业文化首要的条件，就是看有没有一个有文化意识的企业家，如果没有这样的企业家，企业必然很难形成一个统一的文化规则。所以说企业家的精神境界决定了一个企业文化的品位和层次。
这里所说的企业家的精神境界，其实就是企业家精神。
经济学家米勒在1983年把“企业家精神”定义为冒险、预见性和剧烈的产品创新活动，是企业家组织建立和经营管理企业的综合才能的表述方式，因而是一种重要而特殊的无形生产要素。
例如，伟大的企业家、索尼公司创始人盛田昭夫和井深大，他们创造的最伟大的“产品”不是收录机，也不是栅条彩色显像管，而是索尼公司和它所代表的一切；沃尔特·迪士尼最伟大的创造不是《木偶奇遇记》；也不是《白雪公主》，甚至不是迪士尼乐园，而是沃尔特·迪士尼公司及其使观众快乐的超凡能力；山姆·沃尔顿最伟大的创造不是“持之以恒的天天平价”而是沃尔玛公司——一个能够以最出色的方式把零售要领变成行动的组织。
正因为如此，在企业中，企业家就是团队的领头人，企业家精神在企业成长的初期成为了企业文化的主要构成部分。譬如松下是松下幸之助的文化，肯德基是山德士上校的文化。
在华为，企业文化可以说就是以任正非为代表的企业领导人的文化。
经济学家汪丁丁曾将企业家精神归纳为三点：创新精神，敬业精神，合作精神。这三种精神作为华为企业家精神的重要内容，在华为发展历史上起到了非常关键的引导作用。
创新精神
创新是企业家精神的灵魂，它也是任正非提倡的观点之一。回顾华为的发展历程，它能够从一个只有2万元起步资金的小作坊发展成为今天的世人公认的世界级通信设备制造企业，每一个脚印，每一个发展阶段都离不开创新的巨大推动力，而任正非就是其背后那个不可或缺的坚决的推动者。
任正非总是在人们都为已经取得的成就沾沾自喜之时，不停地叩问着诸如这样的问题：
在这种激烈竞争的外部环境下，华为如何提升自己的核心竞争力，使自己也可以持续生存下去呢？
这种忧患意识最终转化成为渴望企业不断扩张壮大的迫切感，并一次又一次促使任正非做出了超乎常人想象的决策：
1992年，任正非将代理业务所得的利润全部投入到C&C08机的研制中，即后来人们所说的“将所有的鸡蛋放在一个篮子里”。
1994年，华为在北京筹建北京研究所，从1995年直到1997年，北京研究所都处于漫长的积累期，没出什么重大的研究成果。但是任正非一直给予大力支持。
1996年，华为在国内市场开发正处于方兴未艾之时，任正非做出了出击海外的决定。此后，众多华为员工离别故土，远离亲情，奔赴海外。
1997年，任正非开始推行管理与业务流程改革，如与英国国家职业资格委员会（NVQ）合作引进任职资格制度，与美国IBM公司合作，实施业务流程改革。
1998年，《华为基本法》正式出台，这也是华为成立十年后第一次对创业的成功因素进行梳理。《华为基本法》的面世，标志着华为与国内其他民营企业拉开了很大的差距。
1999年，在任正非的大力推动下，华为加大了与美国IBM公司的合作力度，实施供应链变革。
2000年，任正非发起了内部创业运动，并在这一年，提出了“冬天必将来临”的观点，要求华为内部做好迎接冬天的准备。
……
在实施新的决策过程中并不是没有风险的，但是任正非认为：
有创新就有风险，但决不能因为有风险，就不敢创新。回想起来，若不冒险，跟在别人后面，长期处于二三流，我们将无法与跨国公司竞争，也无法获得活下去的权利。若因循守旧，也不会取得这么快的发展速度。
事实上，任正非做出的决策并不全是准确无误的。譬如在面临投资3G还是PHS技术时，任正非最终决定在3G上投入重注。为此华为举大量的财力和人力，全力以赴，但是后来的结果却出乎大多数人的意料，作为中国市场上的一个“机会产品”的小灵通在2000～2003年获得了持续增长，中兴通讯、UT斯达康借此扩充了自己的实力。2003年，中兴通讯的销售额一度达到了华为的80％。而几年前还是默默无闻之辈的UT斯达康一跃成为销售收入超过100亿元（2003年）的明星企业。与这些企业相反，作为中国通信设备制造商老大的华为则收获甚微，不仅在3G上的投入没有得到回报，而且失去了瓜分小灵通市场的时机。
在后来一次内部会议上，任正非承认了他在小灵通上的失误，但是对于在3G上的投入，任正非从不认为这个决策是错误的。在他看来，错过小灵通，失去了一块华为完全有能力获得的利润，华为虽然不得不为此付出了代价，却还是可以承受的。但是如果华为错过了3G，那就是一种极大的失策，将严重影响到华为成为一个一流的、伟大的企业的进程，那将是最不可饶恕的。所以，任正非宁愿负起在小灵通上失策的过错，而不愿为此放过一个让华为走向世界级企业的机会。
敬业精神
敬业是企业家精神的动力。马克斯·韦伯在《新教伦理与资本主义精神》中写道：“这种需要人们不停地工作的事业，成为他们生活中不可或缺的组成部分。事实上，这是唯一可能的动机。但与此同时，从个人幸福的观点来看，它表述了这类生活是如此不合理：在生活中，一个人为了他的事业才生存，而不是为了他的生存才经营事业。”
任正非创办华为之初也许是为了个人生存，但是当他决定带领华为选择一条充满风险的、走技术自立、发展民族高新技术的实业之路时，则表现出了他强烈的爱国热情，而不仅仅是为了生存。20世纪80年代，正值我国改革开放初期，为了加快经济建设，因限于国家财力不足，只好引入外资。于是全国上下，从农村到国家骨干电话网用的全是国外进口的设备。当时占据中国市场的有日本的NEC和富士通、美国的朗讯、瑞典的爱立信、德国的西门子、比利时的BTMT公司和法国的阿尔卡特等。机型制式众多，既不利于通信制式的统一，又不能真正实现“以市场换技术”的目的。
因此，军人出身的任正非相信，中国如果没有自己的科技支撑体系，就无法实现工业独立；如果没有独立的民族工业，就无法真正实现民族的独立。
这种对实业之路的执著，最终成就了华为今天的霸主地位。华为不仅能成功地对抗国内市场上的外国竞争对手，而且还能走向海外，将一个来自中国的高科技品牌充满自豪地展现在各国竞争对手面前。从这一点上来说，任正非将作为一个中国人的责任感和一个中国企业家的敬业精神实现了高度统一，做到了水乳交融。
在《致新员工书》中，任正非这样告诫华为员工：
公司要求每一个员工，要热爱自己的祖国，热爱我们这个多灾多难、刚刚开始振兴的民族。只有背负着民族的希望，才可以进行艰苦的搏击，而无怨言。我们总有一天，会在世界通信的舞台上，占据一席之地。任何时候、任何地点都不要做对不起祖国、对不起民族的事情。要严格遵守公司的各项制度与管理。对不合理的制度，只有修改以后才可以不遵守。不贪污、不盗窃、不腐化。严于律己，宽以待人。坚持真理，善于利用批评和自我批评的方法，提高自己，帮助别人。
任正非不仅将这种对国家的忠诚和热爱内化为自己作为一个企业家的动力，同时他也将它灌输到所有华为人的头脑里，激励他们为一个更高的目标而努力，而奋斗，那就是为祖国争光。为了这个目的，近二十年来，多少华为人付出了健康，乃至生命，并将他们的余晖照耀着后来者继续前进的步伐。这种对“国家利益至高无上”的追求出现在一个民营企业家身上，本身就充满了一股令人心灵激荡的力量，可以说，这也是任正非作为一个民营企业家的至高境界和高明之举。
合作精神
合作是企业家精神的精华。
正如美国著名经济学家艾伯特·赫希曼所言：企业家在重大决策中实施集体行为而非个人行为。尽管伟大的企业家表面上常常是一个人的表演（One…ManShow），但真正的企业家其实是擅长合作的，而且这种合作精神需要扩展到企业的每个员工。
在华为的发展过程中，众多重要决策是任正非做出来的，但是在将其作为一个任务或项目来实施的时候，任正非则善于通过会议讨论，通过说服，获得大家的认可和支持。例如，在1998年制定《华为基本法》时，任正非就是通过会议讨论的形式使大家明白华为“永不进入信息服务业”的目的就是要使公司内部机制永远处于激活状态，最终将这一理念转化为公司上下的思想共识，这就是他的高明之处。
1999年，在与新员工的座谈会上，任正非说道：
我个人对华为没有做出巨大的贡献，真正贡献大的是中高层骨干与全体员工。他们努力建立了各种制度、规范，研制、生产、销售了不少产品……不是我一个人推动公司前进，而是全体员工一起推动公司前进。我的优点就是民主的时候比较多，愿意倾听大家的意见，我个人既不懂技术，也不懂IT，甚至看不懂财务报表……唯一能做的是，在大家共同研究好的文件上签上我的名，是形式上的管理者。我认为大家总比一个人想得细致一些，可以放心地签上名。文件假如签错了，在运行中有问题，我也不会指责大家的会签，只要再改过来就行了，大家这次总会进步一点。每次我们都共同完成了一次修炼，次数多了，大家水平也就提高了。
在2000年之后，任正非个人的言论也不像从前那样频繁刊登，基本上不再发起“运动”。这也是因为他意识到华为要成为一个真正的世界级企业，一个一流的伟大的公司，就必须摆脱对任何个人的依赖，也包括对他本人的依赖。在2005年的一次会议上，任正非再次诠释了华为的核心价值观：
按流程来确定责任、权利，以及角色设计，逐步淡化功能组织的权威，组织的运作更多的不是依赖于企业家个人的决策。
基于这种理念，任正非已经极少再提及“英雄”的概念，而更多的是“团队合作”，并强调在选拔管理人员时，其中一个重要的考核要点就是看候选人是否具备团队合作精神。
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华为的使命：以客户需求为导向
什么是企业使命？它是企业战略管理者确定的企业生产经营的总方向、总目的、总特征和总体指导思想。
企业使命要回答三个问题：
（1）企业为什么而存在？
（2）
