赢在和谐-第2部分

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企业，个人的权威和金钱的力量被放在了最重要的位置上。管理者并不企图达到整个企业的和谐运作，他们只要求自己的员工服从于权力和金钱，当这致命的武器不能俘虏自己的员工时就立即换一批新人，靠新人短暂的热情来维持企业的短期行为。他们并不需要员工的认可，所需要的只是服从，从某种意义上说，他们使用的是铁血政策，“顺我者留，逆我者走”。在这样的企业里，员工并不被看作是平等的人，而只是管理者为了达到目标而使用的工具。这样的企业，没有员工和企业共同认同的理念，没有共同的价值观念，自然就没有和谐和发展。

　　　　无数事实证明，企业长久和持续地发展不可能依赖于金钱和权力。因为，金钱和权力并不能达成管理者和员工之间的和谐。如果员工努力的动机完全是为了钱，管理者只靠金钱来挽留员工，平衡员工工作中的不满，就会导致企业的成本不断增加。权力的依附也一样，当整个企业都依附于权力时，管理者个人的力量被不断神化，只会导致合作精神的缺失，执行意识的湮灭，结果同样是可怕的。这些都不是企业的长久发展之道。

　　　　尽管每一个企业管理者都有自己的远景规划，那些美好蓝图让人听了以后热血沸腾，但并不是每个企业都能取得长足发展。许多企业之所以中途夭折或陷入困境，就是因为这些管理者的个人远景并没有转化为企业员工共同的远景，而进入组织的血液，这些企业没有一个大家共同认可的价值体系和制度体系。只有管理者和企业员工拥有共同的价值观念，才能使企业里的每一个人向着一个共同的目标前进。

　　　　和谐的真谛在于激励

　　　　从某种意义上说，和谐管理最成功之处并不在于“管理”，而在于“激励”。一个懂得激励员工的管理者，就掌握住了发挥员工的能动性和自发性的一把钥匙。激励员工不仅仅是一种合理的管理途径，也是使管理达到和谐的一门艺术。和谐管理就是一个不断激励员工的过程。借助激励，使员工感到自己的工作被肯定，从而产生荣誉感和满足感，也对管理者的“慧眼识珠”产生了知遇之感，必然会更加努力；而管理者则因为员工积极性和创造性的不断提高而对员工更加刮目相看。这些都可以使员工提高对自己的要求，实现自我管理，使员工和管理者之间形成更好的认知和共同的认可，达到和谐。

　　　　美国著名管理心理学家弗隆的绩效公式表明：激励×能力=工作绩效。也就是说，一个人即使有工作能力，但是如果对他不采取适当的激励措施，也不会挖掘出最大潜能，取得良好的工作绩效。每个人在内心深处都是渴望被表扬的，对奖励和惩罚十分敏感，都希望自己的努力得到肯定，希望实现自我价值。而激励式的管理就可以满足员工这种愿望。员工在得到满足后，工作绩效就会提高，从而使企业的利润增加，管理者更加满意，也就会对员工进行再激励。这样就会形成“激励——努力——绩效提高——满意——再激励”的良性循环。

　　　　美国IBM公司，为了激励科技人员的创新欲望，就有一个别出心裁的激励制度：对有创新成功经历者，不仅授予“IBM会员资格”，而且对获得这种资格的人还给予5年的时间和必要的物质支持，从而使他们有足够的时间和资金进行创新活动。这一管理方式的推出，成为优秀创新人员的一个强有力的促进剂，给了创新者最大的自主权，满足了创新者追求成功的心理，而且作为一种经济奖励，可以更好地留住人才，促使创新者更加努力地进行新的创新，同时，还为公司创造出了最经济的创新投资手段，可以说是一举数得。

　　　　积极的激励，是管理者和员工和谐关系之间的一个桥梁，通过这样的管理途径，可以达到员工和管理者双重满意的良好效果。

　　　　顺畅沟通减少内耗

　　　　每个人都有参与管理、参与决策的欲望，这是人类自我实现的一种需要，也是精神方面一个高层次的需求。所以，一个懂得和谐管理艺术的管理者，就懂得沟通的重要，他们有着民主作风，在遇到问题时，善于争取更多的人出主意、想办法，从而最大限度地激发员工的责任心、荣誉感和团结合作的意识。所以，创建沟通顺畅的组织，这也是一种合理的管理途径，是和谐管理的充分体现。

　　　　在沟通顺畅的组织里，管理者为员工提供了献计献策的机会，借此诱发员工许许多多不寻常的创见和有价值的建议，也使得自己的决策更科学，更易于被员工接受并执行，使目标也更切合实际。即使是在管理者和员工意见不一致或者产生矛盾的情况下，沟通顺畅的组织也有积极的解决措施，而不是暗中对抗，形成企业的内部消耗，浪费企业资源。沟通可以帮助企业管理者更好地把握员工的思想动态，也让员工对于管理者的决策有更清楚地认识。当管理者对员工坦诚透明时，会赢得员工的信任和支持，而这两者相互间的信任是企业和谐发展的基本条件。

　　　　上海有一家成立于1958年的老工厂，正是凭借着顺畅的沟通，走出了建厂以来的最大困境。在企业最困难的时期，它的管理者实施了厂务公开，干部与职工一起拿393元最低工资，创造出同甘共苦的创业氛围，凝聚了职工们的心。自这个管理措施出台以来，这家工厂再也没有出现过各部门互相扯皮，员工因为不满意而消极怠工的情况。当企业走出困境、效益逐年上升之后，管理者仍旧坚持了透明的管理方式，保持着和职工们的顺畅沟通，通过职代会实施干部与职工工资同比率上升5％的方案；同时，经过民主商议决定，每年把利润的1％补偿给为企业做出贡献的下待岗、提前退休等人员，作为“共享费”。这样的做法，使得管理者和职工的关系十分融洽，企业取得了健康发展。

　　　　上海中美合资企业富士施乐公司也采取每年一度的员工满意度调查，来达到管理者和员工之间沟通通畅的目的。他们通过问卷调查的方式听取员工意见，包括对管理层的决策、执行、沟通，管理层对下属的交流与反馈、尊重与信任、公平与合作，以及对员工激励、培训、发展、薪酬、团队合作等方面。在调查结果出来之后，管理层进行根源分析，提出改进计划并组织实施，借此实现提高员工参与积极性的目的。

　　　　当员工和管理者之间可以顺畅沟通的时候，员工的工作情况就可以及时反映到管理者那里，这必将在企业内部形成亲密、融洽、协调的关系，避免了紧张、怨愤等情绪，从而使工作效率倍增。保持经常的意见交流和相互交往的企业将是一个十分有凝聚力的企业，也将是一个战无不胜的企业。
和谐管理绝不是讨好员工
　　　　在和谐管理中，我们强调人的重要性，提倡将每一位员工都放在十分重要的位置上，而且主张管理者弱化自己，采用柔性的管理方式。但这并不是说，管理者为了达到和谐管理，建立和员工之间的和谐关系就需要讨好员工。和谐是指双方彼此尊重，团结合作。成功的和谐管理是要实现管理者既要“少管理”，又要“管得住”；既要让员工感受到充分的尊重，又要促进企业的长远发展。

　　　　授权而不是放权

　　　　企业中所有的事情都不是一个人的事情，而是管理者和员工共同的事情，所以要靠大家来办，分工合作才能共同发展。《孙子兵法》中说：“将能而君不御者胜。”意思是，对于有指挥才能的将领，君主就不要干预他的行动，任由他充分发挥自己的才能，才能取得战争的胜利。在现代企业管理中也一样，不是所有事情都要领导者亲力亲为，而是由管理者把一部分权力授予有能力的人，任由他们发挥自己的主观能动性和创造力去工作。管理者的工作就是管理，他给员工下达工作任务之后，具体的工作便由员工负责完成。这样管理者和员工之间就会建立起良好的信任关系，并能够形成有效的授权和责任机制，从而实现和谐管理。

　　　　但是，管理者授权给员工并不是讨好员工的表示。授权体现了管理者对员工工作能力的信任，通过合理授权，企业的每一位员工都能够拥有自己发挥能力的平台。但授权并不是放权，管理者下达目标之后虽然并不干涉员工工作的具体细节，但也不是任由员工为所欲为。管理者授权之后的工作体现在合理的监督上。被授权的员工要向管理者递交进度报告，在关键时刻还要和管理者共同探讨工作的进展情况。通过检查员工的工作，管理者进行适当的指导、鼓励和控制。这样，企业中的各项工作才能有条不紊地进行。

　　　　在和谐的管理下，管理者对于自己授权的员工无疑是信任的，他们秉承了用人不疑的原则，让员工有责任心和归属感。但同时，管理者并不放任员工，不是盲目地信任，而是在既有的工作流程和制度下，进行着有效的指导和控制。信任而不是放任，也说明了和谐管理并不是讨好员工。管理者对于员工的制约就像是“边线裁判”的作用，在界限范围内的工作可以由员工独立处理。

　　　　对于懂得授权的管理者来说，员工就像是在参加一场马拉松比赛，确定了起点、终点和比赛路径之后，员工就可以按照自己的方式去跑。但是管理者就是裁判，他掌握着比赛规则和最终成绩。所以，授权不是不管理，不是讨好员工，而是一种更高层次的管理。在许多高科技公司里，管理者采取弹性工作时间：不规定员工上午做什么，下午做什么，甚至不规定员工工作的具体时间，而是下达一个任务，给出一个完成期限，具体的工作全部由员工自行安排。最终，管理者只以结果来衡量工作业绩。正是因为公司给了员工足够的空间，反而使员工回报给公司最大的努力，从而形成了良性循环。授权很大意义上是让员工自我管理，而不是讨好和放纵。

　　　　有规矩成方圆

　　　　在和谐管理中，同样是“没有规矩，不成方圆”。管理者和员工形成人际关系上的和谐才能够沟通顺畅，但和谐并不是靠讨好员工得来的。即使是在柔性的管理方式下，也要有刚性的制度。管理者在实施管理过程中，可以采用灵活的方法，但一定要坚持原则，令行禁止，在制度面前人人平等，这是管理中必须遵守的规则。

　　　　如果管理者在员工面前一味讨好，只求一团和气，不但不能建立良好的和谐关系，反而会使员工骄横跋扈，肆无忌惮，管理者的指令就不能顺利地贯彻执行，更不必说企业的长远发展了。当然，管理者在实施管理过程中，也不能过于教条主义，只有原则，没有灵活性，只有制度，没有人情味，这样，也会使员工敬而远之。所以，管理者要恩威并用、刚柔相济。

　　　　美国的麦当劳是世界知名的快餐公司。它于1979年打入了法国，如今麦当劳在法国已经拥有115家餐馆，分布在30多个城市。麦当劳法国公司负责招聘的人是这样开始招聘谈话的：“法国麦当劳公司董事长的位子等着你们去争取……”但是，每一个进入公司的人都必须先熟悉炸薯条和做汉堡包的工作。这是他们一个铁的制度，因为他的管理者认为，从脚踏实地做起是在