哈佛经理学院亲历记-第3部分
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桑德斯刚讲完，至少有二十个同学立即举起手来。实例讨论就这样开始了。
实例教学法是哈佛经理学院的传家宝。每个实例描写的是工商企业遇到的真实问题。有的实例似乎是从一个将军的角度叙述整个战局，有的则记录一个士兵模糊片面的印象。有时实例故意不给应有的信息，有时又故意多给一些。实例的最后，总是问你：
“你说该怎么办？”
实例法的精髓不在于让同学强记内容，而是迫使我们开动脑筋思考，苦苦地思考。当然不是无休止的思考，第二天一早我们就得带着行动方案去上课。其实现实世界也往往如此。我们不可能掌握一切应该知道的信息，有价值的信息又常常混杂在一大堆纷乱的信息之中。现实世界中多半没有一种精确的答案，却有受时间、资源、人才等条件限制的多种选择。实例法训练的是决策的艺术，意在锻炼学生在不圆满的条件下作出决策的能力。
实例法成功的一个重要因素在于学生的质量。经理学院将新生分成从A① 迪斯累里（1804—1881），英国政治家。1867—1868 年及1874—1880 年两任首相，他是犹太人后裔，在英国并无特殊背景或政治影响力，却能凭个人才能和意志官至首相，为英国历史上令人啧啧称奇之事。
到I 的九个班，每班九十人，有固定的教室，按同学的背景、经历、特长、兴趣配组成班。我被分配到H 班。我们班上除了我这个中国人外，还有英国功口拿大、意大利、牙买加、法国、韩国、哥伦比亚、津巴布韦等共九个外国学生。有两个美籍华人同学。同学中有美国参议员的子女，有已经获得博士学位的理科生，有奥运会运动员，有西点军校的教官，有税务律师，有会计师，有银行家，有工程师。
无论学生过去学的专业是什么，第一年的课全是必修课。内容有会计学、管理经济学、市场营销学、写作讲演课、组织行为学、生产管理、人力资源管理、企业战略、国际政治经济学和管理模拟竞赛。
哈佛的节奏是紧张的，也必然如此。要在短短两年里培养出总经理式的人才谈何容易！哈佛教育的价值在于：把通常需要多年工作实践方能获得的经验浓缩到两年的课程里，将涉世不深的学生“催熟”。
在两年里，我们要分析八百个实例。一篇实例短则一二十页，长则三四十页。每星期一三五上三节课，二四上两节课。除了实例外，还发给我们与实例有关的背景知识、理论说明等参考资料。阅读分析一篇实例至少需要二三个小时。
经理学院的评分，有一半取决于上课发言，另一半则视考试成绩而定。
极少有书面作业。上课发言不但重质重量，而且讲究时间性，满腹经纶，准备得再好，如果教授没有请你发言，就只好按兵不动，坐失良机。老师是否容易看到你举手，在一定程度上要看你坐的位置。
在半圆形的教室，梯形座位的能见度是不平均的。以面向讲台的中座能见度最佳，两旁次之，号称“天空座”的最高一排和“爬虫座”的最前一排的两侧最差。神经容易紧张，较为腼腆的人，宜坐在最前排，因为发言时只见老师而看不见身后的同学。“天空座”的同学发言时，全班同学转身瞩目，不习惯在大庭广众发言的同学可能会因之怯场。
究竟选什么位置坐，这与你准备采取的上课战略目标应该一致。作为班上外国学生之一的我坐在哪里，相对来说，不那么重要。为数不多的外国学生享有某种特殊的注意力。
有的同学对于座位之重视，显然达到了神经质的程度。开学后第二天就发生过这么一件事。一年级盼教室是固定的。学生的座位从第一天第一节课起就固定了。坐在什么座位，本无定则。第一天第一节课早到的同学自然能选到较中意的位置。选好座位后，每人将学校准备好的名片插在桌前，这座位就是你的合法席位了。从此约定俗成，无人提出异议。第二天上课时，所有的教室都井然有序，学生的名片各得其所。唯独C 班不然。教室里沸沸扬扬，一片混乱。原来不知是谁在前一大晚上偷偷拔掉了所有的名片，把它们扔在讲台上，全班第二天上课时不得不重新定座。不少人第一天辛苦挣得的中意座位已为别人所占，而那些在前一天没有争到佳席的人则暗自庆幸，虽然以后再也没有发生第二次抢座事件，C 班的气氛却从此蒙上了一层彼此猜疑的阴影。
经理学院设有专门为学生提供学习、生活、择业方面的心理学咨询。咨询服务处的校医每年大约接待七百名学生。上课发言感到困难是学生“就医”
最普遍的原因。新生要是到了开学后第三个星期还缄口不言，恐怕就需要一些心理治疗了。第二个最普遍的就医原因是考试引起的焦虑和失眠。考试前失眠或焦急本属正常，但过度忧虑，惶惶不可终日，则是犯了心病，得由MBA咨询服务处的心理学专家开一贴心药。心病和其他疾病一样，越早发现，越早就医越好。即使是杯弓蛇影，一场虚惊，那也无伤大雅。因为保密是医德。
不过，不管求什么心理学家的指点，哈佛经理学院恐怕终非神经脆弱者的安乐窝。
三 天高任鸟飞如果相互斗争是自然的一个法则，那么相互扶助至少也是一个。但是对于物种的进步与进化，互助比互争更为重要。
——克鲁泡特金哈佛经理学院使用的实例取自现实世界经理人员的第一手报告。从工业制造厂到政府部门，从非营利组织到金融机构都有。
实例讨论的课题或为新产品的市场营销计划，或为跨国公司的组织变革，或为资方与工会谈判的战略，或为女经理人员在单位里受到性骚扰时的对策，涉及面颇广。学生从当事人的角度出发，在不知道实际结果的情况下，分析实例中描述的问题。想出解决方法。经理学院在每篇实例的首页都煞费苦心地声明：本实例专为课堂讨论而撰，无意论断当事人对问题的处理是否有效。
一般来说，同学先独力作业，然后在学习小组里集体讨论。差不多每个一年级同学都参加了学习小组。小组通常由四五个住在邻近或兴趣相投的同学组成。大家定时开会，一起切磋琢磨，共同研究第二天上课要讨论的实例。
上课发言胆怯的同学可以在这个小集体里先演习一遍。在学习紧张的时候，聚在一起的片刻，还可以收到减轻心理压力的效果。
课堂上，教授引导全班，以学生发言为主，分析实例中错综复杂的局面，辨识发生问题的根本原因，权衡互相制约的因素，再比较不同解决方案的利弊，最后以该企业的目标为指针，制定行动计划。哈佛的实例一般没有标准答案。正确的答案也往往不止一个。实例法要求我们在实践中学习。现实世界中的决策，绝不是一门精确的科学。一项决定的后果远没有书本理论预言的那样刻板，因而，实例法是一种独特而微妙的学习方法，其意义又超过单纯让同学吸收某种知识和掌握某种技巧。
下面的西南航空公司一例，也许能窥豹一斑地说明这一点。
西南航空公司（以下简称西南航空）创建于一九六七年三月，以提高民航服务质量为宗旨，有意在得克萨斯州东部的达拉斯、休斯敦和圣安东尼奥三城市间开辟航线。一九六八年二月得克萨斯州航空局批准西南航空为州际客运公司。但由于另外两家航空公司：布朗尼夫航空公司（简称布朗尼夫）和得州国际航空公司（简称得州国际）在法律上作梗，西南航空于一九七一年六月方开始营业。
上述三条航线中以达拉斯——休斯敦航线的客运量为最大。布朗尼夫控制了这条航线百分之七十五的客运。这是一家拥有七十四架喷气式客机的国际航空公司。该公司一九七○年载客五百八十万人次，营业收入达三亿三千万美元。得州国际拥有四十五架客机，该公司一九七○年载客二百二十万人次，营业额达七千八百万美元。
由于这两家公司的主要航线是跨州飞行，所以想在州内旅行的乘客经常买不到机票。此外，这两家公司的服务质量甚差，已引起乘客的普遍不满。
西南航空希望乘虚而入，发展业务。
布朗尼夫和得州国际两家航空公司的达拉斯——休斯敦航线票价为二十七元；达拉斯——圣安东尼奥航线票价为二十八元，经过深思熟虑，西南航① 克鲁泡特金（1842—1921），俄国地理学家及无政府主义思想家。1871 年宣布放弃贵族身份而献身社会正义的工作。因信仰无政府主义被囚。后逃亡西欧，在英居留了三十年。1917 年俄国革命后回国，并担任顾问，著有《法国大革命》、《互助论》、《工资制度》等。
空将三条航线的票价一律定为二十元。尽管西南航空的经理人员估计到两家对手很可能效法削价，但决定先发制人。
根据西南航空的估计，每次班机载客量要达到三十九人方能收支平衡。
公司经理人员预料开始会有一段亏损时期，不过认为有希望达到这一载容量。而且他们认为航运市场潜力很大。
一九七一年六月，西南航空大张旗鼓地开始营业了。他们以全新的波音737 双引擎喷气机，便捷的订票手续，可口的机上饮料，迷人的空中小姐招徕乘客。可是在开始一段时期，广告宣传似乎收效甚微，营业实绩平平。
从一九七一年六月十八到三十日，搭乘达拉斯——休斯敦航线班机的乘客每班次仅十三·一人；达拉斯——圣安东尼奥航线每班次仅十二·九人。
七月份载客量上升迟缓。果然不出所料，布朗尼夫和得州国际两家航空公司随即在这两条航线上增加班次，降低票价，改善服务质量，还大力宣传了一番。
西南航空的主管人员认为，要跟这两家对手竞争非增加飞行班次不可。
一九七一年九月定购的第四架波音737 客机交货，于是西南航空决定从十月份起，在达拉斯——休斯敦航线上每小时开一次班机；在达拉斯——圣安东尼奥航线上每两小时开一次班机。
西南航空向休斯敦市的乘客征询意见后，了解到大多数人喜欢离市中心十二英里的霍比机场，而不喜欢城北二十六英里外新建的国际机场，从十一月中旬起便将达拉斯——休斯敦航线每天十四次班机中的七次，改为从霍比机场起飞。同时取消了亏损大的星期六航线班机。机票大多在机场出售，也由旅行社代售。乘客用现全支付的机票，旅行社回扣百分之十，用信用卡支付的回扣百分之七。企业单位经常乘坐班机的人员可自己开机票，每月由所在单位直接与西南航空结帐。这种机票票价不打折扣，但给企业出差人员带来了方便。
这些措施尽管使西南航空一九七一年第四季度的营业收入比上一季度有所增长，但亏损仍大，年终公司累计损失达三百七十五万美元。
从一九七一年十月到一九七二年四月，西南航空每次班机的乘客平均人数从十八·四人增至二十六·七人，然而仍旧大大低于收回成本必需的最低
