求职者的圣经·求职篇-第10部分
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☆团队协作能力。是否能与人进行良好的沟通，是否有很好的社交、谈判能力，是否对周围群体有良好的个人影响力等。
☆工作能力。是否是一个有追求、有抱负的人；是否能够胜任某一职位的工作。
此外，知名外企的工作压力一般比较大，求职者要有良好的应对工作压力的能力。
在高档商务楼内进进出出的外企人的生活是许多人向往的目标。
了解别人的面试经历
在一些大型的网站或者bbs的求职版面上，你都能找到近几年以及当年各个企业的求职者写的面试经历。在面试之前，可以仔细看看该企业面试的大致情形，然后根据别人的得失总结以及面试过程，去准备你的面试。很多企业面试过程的基本情形都不会有太大改变，你完全可以根据别人的面试经历，来准备个人陈述、商业材料分析、小组讨论等。与这个方法类似，你也可以去咨询已经进入该企业的师兄师姐，如何准备你的面试。
★练习常规的测试题
在面试过程中出现的一些常规的测试题如verbalreasoning（语言推理）、numeral（数字）以及diagram（图表）考试等，你应该事先去做大量相关的练习，有意识地锻炼这方面的能力和技巧。在面试之前，你也可以找到一些相关的网站，去做一些模拟练习，有的网站还可以给出你分数和建议。
★提前准备面试问题
一些很常见的问题，例如：请你作个自我介绍？你为什么选择我们公司？这一类的问题应该是根据每个不同的企业和岗位都作出最适当的准备。此外，企业通常还会问：你的学历这么高，进入公司后和本科生一样从基层做起你会愿意吗？你是学法律的，为什么来申请做管理？你通过了司法考试，为什么不去做律师呢？
此外，如果你是应聘技术或者其他的专业类岗位，就应该根据自己的简历去复习你做过的项目，参加过的活动等，重新进行梳理。最后，面试官通常会要求你提问，你应该事先准备一道问题询问面试官。
★准备好例子说明你的经历和技能
vircabat（英美烟草）公司“你为什么选择marketing或者其他职位？”我认为这个问题很重要，所以我建议大家对这个问题要好好准备一下，可以多讲一些与你的选择方向相关的个人经历和技能，千万不要说就是自己的兴趣。此外，面试前一定要好好研究一下自己的简历，或者在求职网站如chinahr上面填写的内容，包括中英文，在回答问题的时候要成竹在胸，而且最好要对面试官的问题适当加以延伸，例如时间规定是30分钟，但是假如你有话要说的话，完全可以说够将近一个小时。不过，面试官喜欢你举例子，甚至会围绕一个你举的例子问个不停，所以大家举例子的时候千万不能模棱两可，不然随时会被面试官问倒。
★你适合去外企工作吗
一次宴会上，你跟邻座的一位商务人士交换了名片，对方是一个在海外生活二十多年的华人，他是一个外企公司的总经理，他姓张，但他让你称呼他的英文名“jack”即可。这时你会做以下哪种选择：（1）你觉得应该入乡随俗，按照中国的习惯称呼他为“张总”更好；（2）你喜欢更人性化的称呼，称呼他为“张哥”，这样才更显得亲切；（3）你直接称呼他的英文名“jack”；（4）你称呼他“老板”或者“老大”，表示对他的尊重。分析外企环境中，一般喜欢直呼其英文名，不能按照国内的习惯称呼什么哥哥姐姐的，那会让人感觉你很不职业，或者认为你想套近乎；若称呼老大、老板什么的，感觉江湖气太浓；称呼某某总，也是内资企业的习惯。所以，上面四种选择中，唯有（3）才是最恰当的选择，其余的选择都是不了解海外人士的习惯，不符合外企特定的文化。
★应对面试的锦囊妙计：不要刻意做掩饰
企业的目的是招聘到适合该岗位的求职者。人无完人，做掩饰、说谎都会导致企业的反感，最终适得其反。面试的时候就是要诚实地去表现你自己。
首先，说话要自然。该是什么样就是什么样，千万不要撒谎。一般外企绝不会雇用一个不诚实的人。在英文面试的时候，偶尔遇到不明白的，要在适当的时候发问。当然并不强求听懂对方英文的逐字逐句，懂大概的意思即可。如不是关键字句，也就不必老问。如果英文实在是听不懂，也不必为此太在意。越是自然、坦然，就越有可能在面试中多得几分。其次，要注意穿着和礼节，因为这些反映了你对这份工作的态度。
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当前企业用人制度的三个不同阶段（1）
中国近代意义上的企业大量兴起不过是数十年的时间，在企业的用人制度上，首先是受“以人为本”思想的影响，继而随着企业的发展，发展到“以工作为本”的用人制度，企业在不同的发展阶段有着不同的用人制度。
第一阶段：以人定岗
这一般是企业在刚起步时所采取的用人制度，这种用人制度的产生与中国人所受的“以人为本，尊重人才”的思想有关，刚创业的企业家由于缺乏管理经验，有时并不了解企业真正需要的是哪方面的人才，而是本能的认为只要是人才就对企业的发展有利，因此一旦这些企业家发现了某一方面的人才，就会表现出“求贤若渴”的心态，不管这位人才在企业中有没有用武之地，如果公司中没有适合这位人才的岗位，企业在做工作分析时，会下意识地采用“量身定做”的方式，为这位人才另设一个岗位或者部门，这就是“以人定岗，因人设岗”，这种制度一方面表现了企业家“以人为本，尊重人才”的一种思想，另一方面表现了企业家在企业发展初期，在用人制度上的盲目性，是企业家没有搞清楚“人才能做什么？”和“人才能为企业做什么？”这两个问题的区别，虽然人才难得，但人才多了，照样会造成企业职能不分，效率低下，人员冗繁。
同时在中国特殊的文化熏陶下，“以人定岗”发生了变异。下面是一位人事经理在工作中遇到的问题，在中国的企业中普遍存在这样的现象，是中国企业的一个缩影。
赵童曾在广州一家公司担任人力资源总监，但就是这个他曾经驾轻就熟的工作让他产生了巨大的疑惑，在这家公司里，股东的亲戚要考虑到，部门经理的外甥要安排个好位置，股东也要安排个他们满意的位置，老板的小舅子也要弄个官当当，跟领导沾亲带故的都来找赵童，给赵童的工作安排和人事编制带来了很大的困难，赵童也很困惑，在学习人力资源的时候，老师告诉赵童：“不适合本职工作的员工应该坚决抹杀，否则会连累整个团队，一滴污水能搅坏一瓶干净的水，人力资源称之为‘污水定律’。”而老板却对赵童说：“公司就是这样的情况，你看看他们适合什么工作就安排什么职位，不能得罪他们，否则你在公司没法立足。”可实际情况是公司有近6成的员工不能胜任本职工作，后来赵童对公司员工进行了调整，并为四大部门经理各配备了一名助手，但问题接踵而来，每天都有人向老板告赵童的状，说赵童安排的人手经常出错误，如何的不得力，就这样赵童的工作难以进展，最终被排挤出了公司。
赵童工作的这家企业属于家族企业，这是华人企业的主要特征，因为在中国，任何一种组织中都不免带有宗法制度的烙印。家族企业可以说是“以人定岗”的一个变异，企业中经常看到这样的现象：老婆做会计，兄弟做副董事长，侄子做经理，这种现象给企业带来不可回避的劣势，企业员工人浮于事，互相推诿，妨碍人才涌进，影响企业发展。万科在招聘员工的时候，需要应聘者说明是否与万科员工认识，因此在万科，没有王石的任何亲人、朋友。
“以人定岗”只是企业在初期发展阶段的用人措施，等企业略有规模，制度相对完善时，企业就会对用人制度进行改革，于是便产生了另一种用人制度——以岗定人。
当前企业用人制度的三个不同阶段（2）
第二阶段：以岗定人
“以人定岗”倾向于中国的思维方式，主张以人为核心，以人为本，而西方企业管理主张以“事”为核心，通过工作分析，设定工作岗位，定岗定责，以岗定人。这两种用人方法揭示了中西方用人哲学的不同。显然在实际操作中，“以岗定人”比“以人定岗”更容易实现。
“以岗定人”注重的是一种务实精神，这种用人制度流行于发展到一定程度的企业，这些企业各部门、各岗位相对完善，人力资源部在招聘的时候，从岗位工作分析入手，确定所需岗位、岗位数量等。“以岗定人”是人争岗位，在招聘时，引进了竞争机制，企业可以从中挑选最适合岗位的员工，这些优点都是“以人定岗”所没有的。同时“以岗定人”更容易实现绩效管理，它将工作规定得更加细致，使各岗位员工明确自己“应该做什么工作”、“怎样做工作”、“为什么要这样做”、“做到什么程度”、“什么时间完成”等等。
国内企业发展到一定规模时，在用人制度上会产生“以岗定人”向“以人定岗”的转变，如联想就曾两次大规模裁员，而且是在经营状况良好的情况下裁员，辉搏咨询首席顾问詹以辉告诉《财经时报》：“根据业务战略调整，进行人员裁减，反映了国内大型企业一定程度上摒弃了以人定岗的做法，实现了以职定岗、以岗定人的转变……这是一种成熟大企业的表现。”
在“以岗定人”的作用中，它并不仅仅能够引进人才，它还能使人才退出。一个完善成熟的企业不仅能吸引人才的进入，而且也能让人才退出，这是一个企业的人才保持活力和压力的源泉。以往企业重视人才的引进，甚至“以人定岗”，人才有进无出，忽视了人才退出机制的建设，造成了企业的人才“臃肿”，冗员繁多。而“以岗定人”将冗员辞退（冗员并不一定不是人才），盘活了企业的竞争体制，激发了员工工作的动力，因此这种用人制度广泛的被大中型企业应用。
第三阶段：“以点定人”
这是一种迄今为止最为完善的用人制度，甚至它大多数时间只存在于理论之中，极少有企业能将它付诸实践，而能采用这种用人方式的大多是世界级企业。企业称之为：流程式用人制度。打个比方，公司就像是一个高速运动的圆圈，人就是其中的一点，用人单位根据相应的点安排相应的人，因此笔者称之为：以点定人。
这种流程式用人制度，更能合理安排劳动者的工作职能，它将工作的每个职能划分的很精细，每处工作安排不同的人负责，而且它划分的工作与工作之间不是互不联系的。这种“以点定人”的用人制度只能应用于那些制度已经非常规范的企业之中，企业的运行已经成为一种惯性，在这个惯性的带动下，某个点的劳动者也在这惯性的作用下不断的运动着，而且这种用人模式，消除了组织力中的空白地带，增强了执行力。
目前，各大型企业热衷于流程重组，但是有个问题却不的不引起重视，那就是防止职能过于细化。下面是一个小故事，可能会给我们带来启发。
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