生机-第7部分
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同样的情形也适用于面向促进多元化和纵向合并的全新的商业模式和计划。这些计划需要各个公司转移到新的商业领域，这需要他们有足够的市场竞争力，市场开拓能力，相当充足的前期投入以及时间。而并购对于克服危机直接导致的各种问题却是一个下策，核心业务往往会因为管理层在企业并购后对于经营业务的整合的过分关注而受影响。变通之法就是不去购买整个公司，而是到遭到打击的竞争对手处去挖个别员工或团队（例如，在销售领域）。当一个公司开始走下坡路的时候，最优秀的员工就开始积极寻找下家。经济危机为各个公司提供了一个从被削弱的竞争对手处挖到优秀人才的绝好时机。
在危机时期，通过额外的培训提高员工的技能似乎是一个不错的主意，这样员工就可以有更多的时间进行个体发展。但是从现实角度讲，更多的培训就意味着成本的增加，而且回报也不在眼下。所以继续教育与员工发展是危机时期首当其冲要削减的开支。如果培训不需要额外的成本，例如培训未被充分利用的人力资源还是十分有用的。
最重要的一点就是传统的发展策略根本无法产生在危机时期所需要的快速而积极的影响，而这却是大多数公司所需要的。说到长期战略，传统的方法的确有效，例如在困难时刻可以以很好的价格进行并购，那些经营和财务状况良好的公司可以充分利用危机所提供的独一无二的机会。但即使是很强大的公司，也必须集中注意力于他们的核心业务，这样才能保证不会出错，危机时期，经理人必须全神贯注带领企业战胜困境。这本书所要讨论的就是在未来的几周或几个月内各个公司必须考虑的问题和采取的措施。面临危险，各个公司必须将传统的长期发展策略放到一边，转而采取那些快速制胜之道。
危机时期，各个公司必须一以贯之坚持他们所选择的法则，以便在短期内获取最大化的利润和现金流，他们必须避免将危机生存法则与长期发展目标混为一谈。在当前的经济危机中，每三个公司中就有一个在为当前的生存奋斗。这也是我们在这里谈论的主题：生存，仅仅是生存。
小结
在危机时期，一项解决方案的可行性、影响力以及实施速度是至关重要的。所有的法则必须将这一章中讨论的各个方面都考虑进去。下面是一些要点：
鉴于在年收入的急剧减少和销量的严重下滑，各个公司必须使用所有的利润要素来抵御危机。任何必要的改进都不可能通过某一个利润要素来实现。
每一个利润要素对于利润都有着截然不同的影响。价格有着最大的影响力，相比之下，销量的影响力就要弱得多。所以销量下降应该比降价更好接受。
如果销量下滑和价格下跌同时发生，这就意味着最糟的情形出现了，要不惜一切代价避免这种情况发生。
可变成本和固定成本加在一起，其对于利润的影响力与价格的影响力相当，所以调整成本与维护价格在危机中同样重要。与前述不同的是，大多数企业负责人都会本能地关注成本削减。
以上论断适用于一般的产品及其成本结构，具体影响取决于具体的参数，这就意味着在具体案例中需要对各个利润要素及其影响进行深入分析。
利润要素的时间模式显示出可行性、前期成本以及影响力之间显着的差异。
一般而言，价格可以快速的调整，其效果也是立竿见影。调整价格措施的前期成本几乎可以忽略。削减成本往往要在一个较长的时期以后才会见效，而且需要前期投资，这会造成现金流的吃紧。考虑到利润要素，销量影响的时机和成本都严重依赖于特定情形。
现金流或流动性在危机中的作用是最关键的。
那些以巩固战略市场地位和促进企业成长的长期解决方案对于抗击经济危机根本不适用。包括创新、市场渗透、并购、多元化、垂直整合、新的企业模式以及培训项目的升级。这些发展策略在一开始就会导致负的现金流，而且毋庸置疑会恶化大多数公司已经面临的财务困境。此外，那些只有在若干年后才会产生正面效应的解决方案也不应在考虑之列。
这并不意味着当那些独一无二的机会（诸如低价并购竞争对手）来临时必须要放弃，但是各公司必须要注意不能高估自己的经济实力并偏离自己的核心业务。
鉴于本次危机的严重性，各公司不应该同时追求数个目标。在危机时期，一个公司必须专注于它的生存，即不断产生并维护销售、年收入、利润和现金流，必须全神贯注于各个利润要素及其影响。
必须非常清醒地评估各种法则。经济景气时期的各种标准建议只会对企业产生误导。在危机中哪些解决方案是有用的呢？它们多快就可以着手实施了？多久就可以见效？这些问题至关重要。
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法则1：提供额外担保
在第一章，我们分析了危机时期的消费者行为变化。尤其是他们对风险的感知增加了，而对风险的承受力却下降了。这一论断既适合消费者也适合B2B客户。消费者对未来心怀忧虑，开始储备现金，商业客户也不愿进行投资或长期委托。在这场危机中，获得信用变得很难，这也制约了购买力。
考虑到风险感知和风险承受两方面的变化，供应商面临着一个问题，即是否能向他们的客户提供看上去风险较低的交易，以使客户不再犹豫而进行采购。这些交易会让供应商承担更多的风险，供应商必须仔细考量承担这样的风险所需要的成本，以及这些成本是否会让他们自己的公司涉险。客户感知到的风险，可能会与供应商将面临的客观风险存在一定的差异，这就意味着某种形式的风险共担对双方都有利。
要降低顾客所感知的风险，一个直接有效的方法就是提供保障，这样就将一部分风险由客户转至供应商。2009年年初，某房地产开发商有343套度假别墅待建，随着危机的发生，销售逐渐放缓。虽然建设已经在进行，但该公司只卖出了60套，始料未及的低现金流危及到园区的建设。在这种情形下，开发商决定为客户提供度假别墅租金的担保以帮助潜在的客户克服恐惧与保守，市场的第一反应显示，这一招的确管用。
美国软件公司Infusionsoft承诺，如果客户在一年内使用该公司的销售软件而销售量没有翻番就可以退款。该软件专为员工数少于10人的公司提供设计，该项保证与软件的实际使用联系在一起，即数据输入与更新都会定期进行。该软件的价格大约是4 000美元。如果销量没有增长就可以退款，Infusionsoft这项保证极大地打消了客户的购买顾虑。即使在头一年销售量没有百分之百增加的客户也依旧在使用该软件。
美国顶尖音频设备销售商Ficion Audio发现高端扬声器的需求急剧下滑，该设备一般售价在3 400~15 000美元之间。Ficion Audio为可能失业的客户提供了保障：如果一名客户在购买该设备的一年内失业，将会得到购买价90％的退款。若在购买后第二年失业，客户可以退货并得到购买价75％的退款。
最受关注的无疑是“现代汽车保险项目”（Hyundai Assurance Program）。现代公司在美国发起了广告攻势，承诺“不确定时代的确定”：如果一名客户在贷款购车后因失业而失去收入来源，该客户可以将车归还而不用继续还款；现代公司甚至会吸纳7 500美元以内汽车的负产权（银行欠款与车辆实际价值之差）。现代公司发起的这场运动在抵御2009年年初汽车销售的颓势中发挥了重要作用。当几乎所有的竞争对手与去年同期相比业绩都有所下滑时……许多公司业绩都下降了30％~40％，现代汽车实现了销量的两位数增长。现在这家韩国企业已改变了做法，它会为一名客户支付3个月的月供以便助其找到工作。如果3个月后，该客户仍然没有稳定的收入来源，他（或她）仍然可以将车退回。在其他国家，人们也会从保险公司那里发现相似的机会。如果失业，保险公司所支付的保金就能让客户维持一段时间。
从供应商的角度讲，为了找到最优的风险配置，他首先需要知道客户如何看待风险以及如何对不确定性做出反应。风险认知和风险厌恶会成为购买的障碍吗？还是根本就无所谓？如果风险障碍存在，供应商如何来克服呢？其次，供应商必须充分了解危机中潜在的风险。最后，当客户无力偿还时，供应商应该确保风险是可控的，以便承保风险。
法则2：为机械设备安排试用期
很多生产领域都遭受了需求的急剧下滑。这些客户就会不愿再投资于新的机械设备，即使新设备比现有设备能够极大地提高生产力。对于制造商而言，购买设备或利用长期贷款协议购买就意味着相当大的经济负担，这就增加了风险。设备经销商如何减轻或抵消这些预见到的风险呢？一个简单的办法就是允许客户试用或按月续用方式使用新设备。与可能会持续5年的购买或标准的租用不同，客户没有长期的负债，可以随时终止协议并退换设备。客户支付的月租要高于通常的租金，但不会有长期的合同约束。当然设备销售商在“试用期间”要承担更多的风险，此方法与房地产开发商或房屋出租者为租房人提供的短期或逐月续租的方式实质是一样的。
机械工具制造商Nomis Precision公司有一个现货生产体系和大量库存机械，比起存在仓库里待经济好转后再行销售，将这些机械以“试用”方式使用对企业来说要好很多。首先，这些机械可以产生额外的年收入；其次，库存减少对于公司的士气有提振作用。实际上，很多客户会把机器留下来，因为他们知道生产能力和这些设备之间的关系。
消费品生产商也可以使用这一法则。卡夫食品公司旗下的全自动咖啡机TASSIMO有六个星期的无风险试用期。客户像往常一样购买该机器，但是可以选择退货并得到全额退款，即使该机器在试用期内被过度使用。
法则3：接受成功依存型付款
依赖经营成功或良好业绩的付款将风险从客户转移到供应商身上，因为客户只有取得良好的经营效益后才会付款。一般这种交易都是关于长期租赁设施的协议，诸如旅馆。旅馆经营者缴纳固定的租赁费用和一笔额外款项，它取决于旅馆的年收入和利润，与固定费率的租赁协议相比，降低了经营者的风险，业主则承担了更大的风险。但与此同时，�
