阳光基业-第28部分
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这10个问题对于任何一个管理者，都是一个直截了当而又全面的考察。这种明确而清晰的要求，说明了核心管理层对整个公司运作的问题所在。其目的是避免阳光保险在高速发展中可能存在的隐患。
阳光成年礼（5）
对于员工，张维功提出了5个“清不清楚”：
1。你清不清楚阳光保险是一家什么样的公司，要发展成为一家什么样的公司，对员工的要求是什么；2。你清不清楚自己的岗位是什么，自己认识得全不全，理解得深不深；3。你清不清楚你所在的岗位对公司价值贡献体现在什么地方，过去做得够不够；4。你清不清楚自己的发展目标是什么，如何通过努力才能完成自己的目标；5。你清不清楚，只要你不断地做有利于公司价值增长的事，迟早会得到公司的认可和肯定，而这又与自己的前途、命运息息相关。
很明显，阳光保险希望每一个员工都能清楚地了解公司的战略目标，并能与具体的工作相结合。与很多当下的中国企业不同的是，在 第九章阳光成年礼。
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运营的实践过程中，它开始试图把员工、管理层和客户联成一个整体，从而实现共赢，而不是与很多企业一样，把股东、管理层、员工和客户对立起来，或者进行排序。所有管理层与员工的工作，都是为客户创造最大价值。
在香山高管会议之后，同年11月，核心管理层再次发动全体员工进行反思。在主题为“阳光发展观与价值观”会议现场，在阳光产险有两年以上经营时间的机构管理者的座次和座位按红、黄、蓝的颜色来排座。坐蓝座位区域的是经营良好的机构管理者，坐红座位区域的是经营亏损的机构管理者，“坐黄座位的，你进退都很‘自如’。”张维功不无严厉而又幽默地指出，他还建议这种形式在全系统展开。
在这次被阳光保险内部员工称为“反思讨论活动”的会议上，核心管理层无不忧心地指出，阳光保险成立的历史只有三年多，但却经历了太多的重要时期：保险市场竞争最为激烈的时期；资本市场的异常火爆时期；资本市场极度异常低迷时期；中国经济最为健康高速增长时期以及中国经济开始出现明显减缓时期。张维功指出：“当前及今后相当长的一段时期内的经济放缓及资本市场低迷，对公司战略目标的实现将形成巨大的威胁。”
同时，与以往不同的是，董事长张维功对这一次的点评十分尖锐。
没有给任何人留丝毫情面。他点名批评一家分公司，2008年1~10月，该公司亏损7 800万。“如果按400名员工计算的话，大家都不干活，10个月时间里每个人都可以发20万。大家每天在忙忙碌碌，有的人觉得很辛苦，但是我要告诉大家，换来的结果就是如此，给全系统造成的损失就是如此……阳光只讲功劳，不讲苦劳。”
从此以后，主动并彻底认识当前机构的现状，面临的形势，怎么转变思想以及采取什么措施扭转被动局面，成为阳光产险全体员工共同反思的问题。
“公司发展到了现在，关系到数万人的就业，关系到数万个家庭的 阳光基业。
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生计问题，为了解决这些长远问题，谁的肚子都可以忍受一顿饭的饥饿。”一位员工这样表达了自己的感受。
在这次被阳光人评价为“触及灵魂”式的反思讨论活动中，张维功要求部分管理者必须进行深刻的反思与检讨。
张维功引用了“微软公司距离破产永远只有18个月”的名言来警示自己和他的同事们。他表示：阳光保险正是这样的企业，我们强烈认识到我们可能面临的危机、存在的问题，我们尽早提出来，目的是去解决问题、去克服问题，避免最可怕的情况出现。
阳光成年礼（6）
此时，中国保监会网站显示，阳光产险规模排名在行业内已上升至第八位。对此，《保险研究》杂志副主编郝焕婷分析说：“在新成立的产险公司之中，阳光产险过去三年取得的成绩是最好的，形成的竞争优势也最为明显。”
张维功十分清楚，但是他说：“我们不能对自己过于自满，我们要更多地看到问题的存在，和别人比没有意思，我们要和自己的发展目标和发展战略去比，并通过变革实现我们的目标。”
变革是工作，而工作需要能量，能量从哪里来？麦肯锡的咨询师罗格·迪克豪特认为：热力学第一定律阐明，能量既不能被创造也不能被消灭。因此，使一个系统改变为另一个系统所需的能量，要么必须来自一个封闭的系统内部，以能量转换形式出现（譬如说，从光转换为热或从压力转变为温度），要么就必须来自这个封闭系统的外部。
阳光保险利用远见、价值观文化解放了公司内部的“潜在能量”。
仅有理念是不够的，为了营造一种把价值和赢利作为公司第一要务的氛围，张维功几夜未眠，针对公司的问题，写下了“经营者管理训诫”、“三大任务”和“管理十二要点”：
第九章阳光成年礼。
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经营者管理训诫：
业务发展不力，原因在于缺乏思路；成本控制不住，关键缺乏强力管理；员工缺乏热情，往往源于缺乏沟通；不要强调客观，根本问题在于自己。
管理者要始终牢记三大任务：
确保企业赢利、确保可持续发展、确保员工价值成长。
管理十二要点：
业务发展思路：创新发展思路，强化队伍建设，注重销售策划；目标市场管理：坚决砍掉红线，确保真实砍红，体现价值导向；业务费用控制：切忌费用包干，重在过程管理，坚决执行预算；挤压理赔水分：考核案均赔款，提高素质技术，严惩违纪行为；死抓应收管理：建立“黑”名单，实行见费出单，严格一关两停；渠道专属管理：掌握渠道信息，选择合作目标，专人专属管理；重视客户服务：崇尚诚信关爱，注重便捷及时，重在规范准确；人力成本控制：严格执行编制，坚持效能量化，坚决消除“黑”人；员工队伍建设：精心选聘人才，用心培养提高，严格考核管理；勤俭办理企业：严管车、房、吃，严控差旅标准，厉行日常节约；明确利益导向：确立价值标准，好坏定要区分，奖罚必须分明；执行措施方法：弄清楚搞透彻，定措施死死抓，不奏效动班子。
阳光保险要求产险公司务必将这些内容张贴于每一个机构的办公职场。
反思导致价值观的重塑，公司的新氛围随之而来。在此之后，公司又变得活跃起来，新的想法又开始出现了。比如，车险是传统保险公司的主力险种—车险的运营模式是保险公司被动地按汽车修理厂的报价确定客户的赔付标准，其中有很多水分存在。而阳光保险在仅 阳光基业。
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仅运营三年之后，就开始对这个可能存在虚假理赔水份的空间发起了整合汽车修理厂的行动，试图以这样的做法，挤干水分，为客户和股东创造价值。
事实上，在整个中国向市场经济转型的过程中，社会的变化是巨大的，整个社会呈现出乱花渐欲迷人眼的状况。人们的选择多了，面对利益的诱惑也多了，不是由勤奋工作而是由机会带来的财富常常成为传奇，对正常的社会运行造成不良影响。正如社会学家所言，社会关系是不能预先设定的。因此在整个社会转型的过程中，确实需要整合者，让社会既按合理规律，又按市场规模运作。在这种巨大的空间里，保险公司有很大的作为空间，但是需要员工的大量智慧。
因此我们可以看到，阳光保险的运营，包括核心管理层提出的价值创造的理念，就是引导着公司向一个社会整合者的方向迈进。作为一家公司的管理者，可能张维功或者是阳光保险的高管并没有超凡的智慧，但当他们站在员工群体之中时，智慧是无穷的。
正是站在这样一个角度，在“2009中国金融形势分析、预测与展望专家年会暨第五届中国金融（专家）年会”上，张维功大胆地发表了自己的看法，认为金融危机对中国的金融业是利大于弊。张维功认为，金融危机所带来的好处是不但中国政府和整个社会对金融风险的认识有了一个质的转变，缩小了中国金融业和全球金融业的差距，而且中国金融业的核心地位得到了进一步增强，为将来中国金融业的进一步发展提供了重要的前提。其独特的观点是他独特的思维和乐观主义的最好体现。
张维功的认知是基于社会是波浪式前进和螺旋式上升的哲学规律，因此，对于他和阳光保险来说，危机是别人的，而别人的危机正是阳光保险的机会。
这种商业实践，正是经济理论的核心观点。对于一家管理严谨、组织有力的公司来说，危机对竞争中弱者的淘汰，却给强者留下了市 第九章阳光成年礼。
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场份额和空间的时机。
这也验证了华为创始人任正非在《北国之春》中的那句话：“什么叫成功？经九死一生还能好好地活着，这才是真正的成功。华为没有成功，只是在成长……冬天总会过去，春天一定来到。我们趁着冬天，养精蓄锐，加强内部的改造，我们定会迎来残雪消融，溪流淙淙，华为的春天也一定会来临。”
阳光保险的春天即将到来。
变革之舞（1）
无论是社会还是经济、公共服务机构还是商业机构，都需要创新与企业家精神。创新与企业家精神能让任何社会、经济、产业、公共服务机构和商业机构保持高度的灵活性与自我更新能力。这首先是因为创新与企业家精神不是对原有的一切“斩草除根”，而是以循序渐进的方式，这次推出一个新产品，下一次实施一项新政策，再下一次就是改善公共服务；其次，因为它们并没有事先规划，而是专注于每个机会和各种需求；再次，是因为它们是试验性的，如果它们没有产生预期的和所需的结果，就会很快消失；换言之，因为它们务实而不教条，脚踏实地而不好高骛远。
我们需要的是一个企业家社会。在这个社会中，创新和企业家精神是一种平常、稳定和持续的活动。正如管理已经成为当代所有机构的特定器官，成为我们这个组织社会的整合器官一样，创新和企业家精神也应该成为我们社会、经济和组织维持生命活力的主要活动。这要求所有机构的管理者要把创新与企业家精神作为企业和自己工作中的一种正常、不间断的日常行为和实践。
—彼得·德鲁克 第十章变革之舞。
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战略协同：“同一个世界、同一个梦想”
在保险业内，阳光保险以善于把握“未来的力量”而为行业人士所称道。事实证明，迄今为止，阳光保险的两大远见都产生了巨大的影响。一个是阳光保险创建时良好的公司治理，另外一个则是集团平台的搭建。
公司集团化其实是为这家保险公司发展建立了一个更大的平台。
