阳光基业-第19部分
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当阳光保险最基层的员工在日常工作里表现出这样的行为模式时，在差异化的竞争中，一家属于未来的保险公司，俨然成形。
很清楚的是，在社会价值观极度多元化的当下，优秀公司的文化独立成篇，形成整个社会的主流价值观，这是商业力量对中国社会进步的重要贡献。这家新兴公司的成绩，也正是因为这种先进的公司文化而诞生的。
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阳光模式（一）（1）
勇敢者的探索游戏 海尔集团董事局主席兼首席执行官张瑞敏在公司内部举行的一次互动培训课程中，面对70多位中高层经理，他提出了一个很像“脑筋急转弯”的问题：“你们说，如何让石头在水中漂起来？”
“把石头掏空！”有人喊，张瑞敏摇头。
“把石头放在木板上！”张瑞敏说：“没有木板！”
“做一块假石头！”大家哄堂大笑。张瑞敏说：“石头是真的。
”
此时，海尔集团副总裁喻子达顿悟：“是速度！”
张瑞敏斩钉截铁地说：“正确！”他接着说：
“《孙子兵法》
上有这样一句话：‘激水之疾，至于漂石者，势也’。速度能使沉甸甸的石头漂起来。同样，在信息化时代，速度决定着企业的成败。
”
第七章阳光模式（一）：勇敢者的探索游戏。
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中国保险业里的阳光阳光保险进入市场的时候，正是在保险业全面竞争开始之时。
审慎，是金融业市场主体最为重要的一个从业法则。但在一个发展中国家的后发产业里，从业者来说很难做到这一点。
2004年4月14日，《中国保险报》发表了一篇类似评论的文章《保险业：做大做强还是作秀》，质疑“我们保险业有多少成绩经得起实践检验和历史检验？我们有多少保险费表现的是老百姓真正的需求？保险业总资产节节攀升，但社会声誉江河日下。虽然说，商业保险公司的经营思路是企业行为，但上升到行业的高度，就要有全局意识。否则，监管部门根本犯不着苦口婆心地讲‘做大做强’。”文章的出现，反映了业内人士对国内保险业当时在开放时暂时出现的混乱局面的忧心。
《保险业：做大做强还是作秀》这篇文章出现之时，保险业正站在全面开放的门槛上。但开放之后并不意味着市场环境全面好转，经过４年的发展，国内市场上共有产险公司40余家。按正常情况，一个竞争比较充分的市场，每家公司的市场份额应当相对分散。但是，对照贝恩分类方法和日本通产省分类方法，国内产险市场仍然属于集中寡头型的市场结构。直到今天，中国人保产险、中国太保产险和中国平安产险三家公司的市场份额之和依然徘徊在70％左右，产险市场的集中度偏高。
市场是博弈出来的。
在开放之后，垄断型公司利用调整业务结构的机会，抓住新公司发展初期求规模心切、管理暂不到位等弱点，主动将风险相对较高的高亏损业务推向市场，新公司如果核保把关不严，势必会吃进去、吐不出，成为烫手的山芋，导致经营的不稳定。
另外一个极其重要的因素是保险业的财务核算特点是收入在前、 阳光基业。
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成本在后，即保险公司是先收取客户保费，而赔款是后续才体现的，特别是赔付率的规律性还不被普遍认可，导致很多新开业的公司无视将来的赔付成本，只为眼前做大规模。
业内的一些陈规，直接导致这种博弈局面的出现。如2004年以前采用的是二分法（50％）提取未到期责任准备金。采用二分法的前提条件是保费在全年内均匀分布，在月均业务量相同的情况下才能提足未到期责任准备金，而一般新公司的业务量在逐月攀升，特别是有的公司还在下半年开业，提取金额更加不足。因此，开业后的前两年出现的繁荣景象，有一定的虚假成分。如果上级公司或股东单位只看财务报表，急于年年加码利润指标，就会出现寅吃卯粮的现象。毕竟，风险是客观存在的，赔款的发生是不可避免的，新公司利用保费快速增长和赔款有一定滞后性的“时间差”来完成公司的原始积累，但当速度减慢时，“时间差”会起到反作用，大量赔款就会集中爆发。
阳光模式（一）（2）
针对这种现状，阳光保险高度重视IT系统的建设，技术手段的完备使得公司根据有效保单的天数逐日计算未到期责任准备金，管理者每天都能看到真实的未到期责任情况和盈亏情况，可以及时采取措施，避免了二分法所带来的虚假现象。
更多的新兴保险公司则处于一种两难的状况之中。在公司发展的初期，很多员工会认为要规模则不能要效益、要效益就不能要规模。
但这忽略了一个很重要的前提，就是不能正确地区分因保险行业独特的财务核算特点而造成的亏损和经营性亏损之间的关系。财务核算方面的亏损是因为前期投资和准备金计提所致，随着公司发展会逐渐在后期体现为利润，而经营性亏损则是“奔流到海不复回”。
但是很多保险从业人员并没有清楚认识两者之间的关系，而是片面地认为：不是我不想赚取利润，而是我不把规模做大，就无法用费用养活下面的分支机构，也无法换取一定的市场影响力，公司最终也就无法发展；目前市场已经是恶性竞争的态势，获得规模的最有效武 第七章阳光模式（一）：勇敢者的探索游戏。
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器就是价格竞争，我只能跟随，所以只有先取规模后求效益。
这种想法看起来有一定的道理和逻辑。可事实上，这是一种赌博。
赌的就是：保险公司一定有机会在某一个时点赚取足够的利润弥补以前的亏损。
从最根本上说，这就是本书前述的保险业“三年怪圈”的形成原因。
理论上，公司作为一个商业机构，财富最大化是它毋庸置疑的目标。
从短期来看，对于保险公司而言，降低承保条件以收取保费，用收取的保费进行投资赚钱，这似乎是一条比较好的路子。但是，从长期来看，这种急功近利的短期行为使保险公司难免进入一种恶性循环：保险公司首先利用提高承保的风险或者降低承保的保费来吸引资金，然后再利用吸纳来的资金进行高风险投资，以期得到更高额的回报，之后再用投资得来的高额回报去弥补承保的损失并继续扩大承保的范围和额度……如此循环，保险公司在财富和规模上都可以越做越大。
但就像2008年的金融危机中所发生过的情景那样，无论是实体经济，还是为实体经济服务的金融虚拟经济，一旦其中的某个环节出现了问题，对于保险业而言，比如由于承保风险过高使得投资收益无法填补亏空，或是投资失败使得资产失去流动性或投资亏损等，将产生严重的后果，轻则使得公司经营链条断裂，重则导致公司破产。
而事实上，由于全球化进程使得各国的经济体联结得越来越紧密，这种不可知的环节发生问题的可能性也日益增多。任何一个环节的问题，都可能引起风暴。举例而言，受2008年国际金融危机的影响，国内外许多保险公司的投资都产生了很大的赤字，再加上承保的持续亏空，可谓雪上加霜。
做大规模而不重视永续经营，不重视金融业所特有的审慎性带来的长期效益，是快速发展的中国经济给新开放的保险业留下的重要阴影。保险公司是经营风险的企业，风险管理的概念与一般企业有本质的区别。要培育杰出的风险管理能力，就必须使每个管理者树立“价 阳光基业。
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阳光模式（一）（3）
值实现”的管理导向，以此推动实现公司的高赢利性增长。有利可图的保险营运是公司持续发展的一个关键。保险公司必须保持强大的财力以履行其保险义务，从而维持其在市场中的生存能力。
从总体上，阳光保险的核心管理层以“阳光之道”来要求公司突破。
“阳光之道”要求员工把握“度”（高度、宽度、深度、精度以及关联度）。其目的是让员工突破以前的思维方式、管理方法，用“阳光思维”
和“阳光标准”定位公司的管理，从而走出“三年怪圈”。
在具体的经营过程中，高管们按年度来实现对“三年怪圈”的突破。
2006年是阳光产险第一个完整的经营年度。张维功对这一年的发展定位是：创新管理，强化执行，全力发展。对于保险行业而言，粗放式管理的症状之一就是不细分市场、不细分客户，只要是保险业务，只要客户有需求，就把业务拉到公司来，正所谓“捡到篮子里的都是菜”。
而阳光产险一开业，就按照三个纬度对即将成立的省级机构进行了排序。所谓三个纬度，一是市场环境，二是市场容量，三是机构负责人的组织能力、管理能力以及在当地的影响力等。对三个纬度进行加权计算，排名最高的机构，自然是重点投入的区域。从此，对分支机构进行明确的区域定位，就成了阳光保险科学配置资源的指导思想之一。
对于阳光保险的这种资源配置思路，清华大学长三角研究院中国企业家思想研究中心主任王育琨表示：“对于一家要在短时间内崛起的保险企业，运用军事理论集中优势兵力打歼灭战的思想非常重要。”
2007年，阳光保险在机构进一步铺开的时候，在之前小规模试点一种叫做“红黄蓝模式”的基础上，开始大规模推广这种模式。针对前述优势公司在业务调整中有意让出的市场，阳光保险在内部推广的这种赢利模式强调以边际成本率为衡量标准，从主观上限制日益庞大的机构为了追求规模而去争抢别人不要的业务。
本章后面的内容将仔细阐述红黄蓝管理模式的内在机制。这里要说的是，红黄蓝赢利模式的实行，使得阳光保险在自身日益庞大的基 第七章阳光模式（一）：勇敢者的探索游戏。
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础上，数量化地抓住了业务选择中的要害，有效限制了可能存在亏损可能的业务进入公司。原因很明显，核心管理层要的就是永续经营。
到了2008年，志在高远的核心管理层更是雄心勃勃地引入了研发机制。其中一个成果就是，对于蓬勃兴起的车险业务开展车险生命表研究及大规模应用。
从保险业的角度理解，车险生命表是一项数据研究。在公司三年数据积累和对国内大规模调查的基础上，对投保人分类形成表格化管理，使得基层的保险营销员和分支机构负责人可以照表办事，适量选择对投保人的投保意愿进行管理，并决定是否承保。
因此，阳光作为一家新进入市场的保险公司所面临的问题是，在营销业务上要快速发展，同时�
