阳光基业-第13部分

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实在已经不多出现，那时，当他离开办公室回头的时候，还经常可以看到员工在加班工作。作为一个市场的新进入者，只有付出比别人更多的努力，才可能获得比别人更大的进步。
　　这种感悟其实就是市场经济所需要的经理人信托责任的体现。不过核心团队也发现，其实人性对于奢华和舒适的追求好像与生俱来。
　　比如在分支机构筹建的过程中，分支机构总是希望将办公地点设在城市的核心地段、希望办公室宽敞舒适一些，以体现公司的实力。但在阳光保险，这是不允许的。无论是阳光保险位于北京的公司总部，还是各个机构的办公室，都显得有些拥挤，与阳光保险的业务发展和市场地位形成了比较大的反差。但正是方方面面的精打细算，积聚成了阳光保险明显的成本优势。
　　阳光基业。
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　　公司保费收入快速上升，很大程度上取决于业务路径的选择。管理层从易入难的业务路径，在保证了股东收益、员工稳定和快速发展的同时，也是出于对行业发展规律深刻的理解。有着丰富行业经验的张维功明白，企业对于产险的需求在某种程度上是刚性的，而且经济上的承受能力也更强，相对于人寿保险，赢利周期也更可控。所以在新获牌照的保险公司纷纷选择寿险业务的情况下，阳光保险却选择了大家当时普遍不看好的财产保险领域。其实真正做好了产险业务，寿险业务也会水到渠成。在市场经济条件下，人的第一要素是社会人，除此之外就是单位人。尤其在中国，单位对于中国老百姓的影响力是巨大而深刻的。把公司触角伸入到企业和机构，阳光保险也就把未来的寿险业务抓了一半。沿着这个思路，阳光产险公司成立后的首要之义当然是健康快速发展。

蓝图的扩张（5）
张维功有一次并不经意地提出了他在筹建阳光产险初期的“如意盘算”：公司先成立产险的目的是用较少的资本金在较短的时间内实现赢利，以获得股东的理解支持，为后续的战略布局奠定基础；公司先于寿险组建控股集团是基于理顺资本控制关系，实现集约管理；集团公司迅速组建寿险是基于公司整体战略的总体安排与产险良好的经营基础的必然选择，是公司为健全集团架构、搭建综合经营平台的发展需求。
　　事实上，政府监管层也是乐于看到这种局面的：政府政策当然应该支持值得支持的公司；先期成立的阳光产险能否在竞争中脱颖而出，很显然也是能否得到政府政策支持的关键；同时，保险市场业务上的粗放式管理需要新兴公司的竞争来激活，这也使监管层寄希望于阳光产险这样的公司能尽快给市场以冲击。
　　阳光产险正是激活市场竞争的一条鲶鱼。
　　激活市场有时候不需要大的动作，只要在细微处下工夫。公司管理层很快在理赔程序上推出了“一张报纸、一件大衣、一瓶水”的“三第四章蓝图的扩张。
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　　个一”服务。这种听起来与保险风马牛不相及的要求，却实实在在地给阳光产险带来了业务上的发展。
　　有过理赔经历的人都知道，投保容易理赔难。也正因为如此，数年之后一些大型保险公司打出了“给你寻找理赔的理由”这样诱人的口号。作为新兴的竞争者，阳光产险最为重视的是口碑传播。首先把竞争传递到了理赔环节，要求所有的理赔员到出险现场查勘时，一定要带上口号里的三样东西—报纸是给客户在查勘过程中看的，大衣和水是为出险时的客户御寒解渴用的。
　　这种对细节的重视，除了得到口碑传播之外—人在出险时的记忆往往极其深刻，因而传播也极快，还会带来直接的效益。有一次，阳光产险河南分公司接到报案电话，说是出现了交通事故，希望阳光产险的理赔员进行现场查勘理赔；阳光产险的理赔员及时到达现场进行查勘，首先实施了“三个一”工程，并专业地进行资料核验，结果发现出险的并不是本公司的客户，而是另一家保险公司的客户，客户错以为是阳光产险。不过，阳光产险的理赔员并没有马上走开，而是积极协助客户重新报案，可那家公司的理赔员却觉得天气太冷，不愿去现场，只应付说让客户直接把车拉到修理厂再说，而且态度很不耐烦。让两家保险公司的理赔员都没想到的是，出险的客户是一家公司的负责人，最终结果是这个客户回去后就把全部保险费50多万元转投到了阳光产险。
　　最高监管层所要的竞争，就是这样激活的。
　　保费的大量流入，给公司管理层以信心，同时也给管理提出了更为精细的要求，阳光保险需要更为高级的人才。
　　这显然已经在公司的早期规划之中，保险业在西方的分工已经十分细致。在国内则因为教育改革的滞后而无法供应足够的人才。以精算师为例，国内优秀的精算师人才不过百人。
　　阳光基业。
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　　中国保监会主席吴定富说：“行业发展与保险业人才总量不足，已经成为目前中国保险业发展存在的三大矛盾之一。”而阳光保险作为一家新公司，如今正是人才济济。对此，相关人士的解释是：阳光保险之所以拥有如此众多的人才，是因为阳光保险立足于自身培养，辅之强力猎取，关爱培养，更为重要的是为人才成长提供了宽阔平台。
　　阳光保险集团副总裁Chia…yan，美籍华人，拥有30多年海外工作经历，先后在好事达、友邦、安联等国际知名保险公司任职20余载；阳光产险总裁罗海平，驰骋保险业26年，经济学博士，其扎实精细的作风为业内称道；2007年成立的阳光人寿，其高管团队的“神秘面纱”
　　揭开后，亦令人侧目：除张维功任董事长之外，其他5位小组成员均为“空降兵”。潘宏源，曾历任ING安泰人寿保险台湾分公司副总经理；台湾宏泰人寿保险公司董事长特别助理兼寿险副总经理；平安保险集团市场总监、平安人寿副总经理。宁首波曾纵横产、寿险，并转战中外资企业，营销管理功力深厚；连子智来自台湾，专注电话营销，是内地电话营销的鼻祖；张亚南是某保险集团庞大IT系统的奠基人；陈兵则是国内首批精算师之一。
　　凭着人才战略上的制高点，阳光保险踩实了走入大公司的门槛，可以考虑下一步的规划了。
　　但是专业的细分，对决策者提出的要求显然是更高的。在管理上，保险公司属于专业性分工要求很高的公司。比如说，对于产品的创新，需要精算部门在把握客户需求的基础上，通过对利率、投资收益率、事故率、成本等因素的深入研究和合理假设来完成。而保险资金进入公司之后，投资部门对于不同性质资金的运用，也极其专业化。产品设计和投资又有着必然和紧密的联系，既相关独立，又你中有我、我中有你。这要求公司的决策必须在专业分工的基础上，确保职能部门间的紧密合作。在管理上，必须保持分权和集中的最佳平衡。尤其是在涉及公司战略的董事会决策上，更要求董事们按照保险业的规律，第四章蓝图的扩张。
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　　*议事、科学决策。
　　阳光保险的治理结构和人才优势，使得阳光保险在永续经营上，胜出多种类型产业资本介入的中外保险公司一筹。
　　阳光保险的第二步，也迈了出去。
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集团化之路（1）
多年前，“股神”巴菲特曾自豪地将自己的企业和“财富五百强”做了个比较，然后不无挖苦地揶揄道：“我们之所以没有进那个名单，是因为他们不知道我们是干什么的。”然而近年来，巴菲特似乎已经解决了这个问题—他的名字频频出现在各种显赫的排行榜上，而对其所在行业的描述是一致的：
　　保险。
　　1967年3月，巴菲特有了自己的保险公司。他显然已经洞悉了保险业的秘密：浮存金。此次交易的交易商说：“巴菲特比全国任何一个人都更早地领悟了浮存金的本质。
　　”
　　保险浮存金是指客户向保险公司交纳的保费。客户交纳的保费并非保险公司的资产，在财务报表中应列入“应付账款”
　　中，属于公司的债务，当客户出险时，需要拿出来付给客户进行理赔。这些资金，保险公司在留有一定比例的近期理赔或支付金额后，其余的可以拿出去进行投资，而投资收益则归保险公司所有（若与客户另有约定，则投资收益按约定比例由二者分享）。
　　据说，股神巴菲特之所以成为股神，其实质上就是充分利用了寿险公司的“浮存金”，浮存金也是一家寿险公司的价值所在。
　　第五章集团化之路。
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　　阳光保险的中国之道作为一个转型国家，商业公司在中国的存在相当长一段时间内表现出高度的投机性。
　　从根本上说，赢利是商业公司存在的前提。但是一个志在长久的商业公司，则必须建立自己的核心能力，赢利只不过是随之而来的结果。因为长期来看，消费者的选择取决于商业公司在他头脑里的印象。
　　只有长期在某个方面有核心能力的公司，才会稳定地赢得消费者。
　　在中国，转型期的特征使得公司的投机主义盛行。一方面，廉价的劳动力和巨大的市场需求使得公司在很长时间内都可轻松地获得可观的利润；另一方面，政策的不稳定性和外部竞争所带来的不确定性在中国特别严重，因此所有业者都不得不为自己的明天担心，追求短期利益、缺乏长期战略似乎是大多数中国企业的通病。所以大量的盲目多元化和转型现象充斥着工商业界，你可以看到一家公司今天在生产洗衣机，明天也许就去从事电脑贸易。国内很多保险公司也同样存在类似的问题。高层的频繁变动、战略的摇摆，似乎成了年轻的保险公司一个鲜明的特征。
　　阳光保险作为新公司的一员，却有着完全不同的表现。这里我们首先来看它应对政策变化的策略。它的策略是“走一步，看三步”。
　　从一开始，阳光保险就清楚地看到了保险业的“三步”：随着经济的发展，中国对于包括保险在内的金融服务需求将会越来越强烈，这是前提；因为金融业涉及国家经济安全和社会稳定，开放的过程将充满反复和曲折，监管也将越来越严格。需求的存在决定了产业的前途，而道路的曲折对于因投机性而进入的公司并不有利，监管则要求它们一定要合规经营。
　　因此阳光保险在发展战略选择上，“走一步，看三步”首先体现为先做产险，但同时为寿险做准备。早在2004年5月阳光产险还在酝酿阳光基业。
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　　之时，张维功就在《招股说明书》中明确提出：“公司根据业务发展情况和中国保监会的监管政策，适时申请专业的寿险子公司和投资子公司，努力将公司建设成为国内一流的、有国际影响力的金融保险服务集团。”

集团化之路（2）
这种战略远见也体现在其集团化之路上。阳光保险的集团化之路，是阳光保