眼球为王-第18部分
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，加强受众服务中，都能感受到。在品牌塑造方面，中央电视台2005年的工作重点之一就是进行专业频道的品牌化发展。
在下一步的发展中，中国电视媒体建立专业化的品牌管理、营销、维护机构势在必行。
组建发展战略研究机构
在媒介竞争如此激烈，技术进步，市场格局变化如此迅速的今天，媒介加强对发展战略的研究比以往任何时候都显得重要。战略的本意是御敌于××之外，战术是指怎样去干。应该说，在媒介发展战略研究方面，我国电视业的情况非常不理想。
比如，我国相当多的电视台的决策信息系统是缺失的，造成大量未经处理的信息纷乱地流向决策层，使众多电视管理者们抓不住重点，看不到全局。究其原因，组织系统缺失是一个普遍问题。大型电视媒介要想充分发挥竞争优势，在下一轮的产业变革中占据有利位置，保持可持续发展，建立专门的战略研发机构是当务之急。依笔者之见，起码在以下三个方面的发展战略研究需要加强。
一是节目、频道的发展战略研究。比如竞争对手分析；频道编排、包装策略，节目形态发展趋势研究；新兴媒体，如收费电视、网络电视、手机电视等对节目内容和形态的需求等等。
二是新技术应用的研究。改革促进发展，科技引领未来，在新技术革命迅速发展的今天，加强对新技术的应用研究，比任何时候都要来得急迫。在本章的前面部分，我们看到，NHK、BBC、Time Wanner这些世界传媒巨头，无一不是通过加强新技术研究，紧紧跟上技术发展的步伐，通过技术领先优势不断发展壮大的。当前，在我国，电视媒体对新技术应用研究的工作很多，如付费电视、手机电视、网络电视、直播###、高清晰电视等。这里还有一个特殊的课题，即在新行业界限日益模糊的大趋势下，电视业如何与电信业建立起新型的合作关系。
三是经营与产业发展战略研究。在电视媒体产业化发展的大背景下，各电视台如何构建科学合理的产业链、产业线，各种经营资源如何整合，如何进行有效的媒体资产管理，如何选择战略合作伙伴，如何进行投融资管理，媒介发展的近、中、远期规划等等众多的课题都需要专门的机构来进行认真的研究与规划。
在这里我们要强调，在媒介的发展战略研究方面，要设立由知识结构合理的各类优秀专业人员组成的专门机构。临时性的、非专业的机构和人员是无法胜任决定媒介发展方向、战略、战术选择设计规划重任的。当然，是不是一定要设立以上三个机构，是否更多地借用外脑，要由各电视台根据自己的情况而定，但高度重视发展战略研究应该是没有商量的问题。
重塑管理体系
频道管理体系再造
作为受众内容识别和从事经营活动的基本单位，频道节目质量的好坏，频道的管理水平的高低，事关媒介生存。频道管理大致可分为频道群管理和单频道管理。
·频道群管理：加强宏观调控，资源最优化配置
在多频道时代，为实现资源的最优化配置；达到传播效果的最大化，各级电视台对频道群的综合管理功能必须大大加强，形成科学合理的〃有统有分〃的管理结构。我们今天所说的频道群不仅指现有的频道群管理，还包括新兴的收费电视频道，网络电视，移动、手机电视频道等等。今后，一个省级电视台有二三十个各种类型的频道可能是很正常的情况。
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管理创新（3）
在各台总体发展战略的指导下，总编室会凸显对各类频道的宏观调控功能，力求使全台信息资源使用最大化。从频道的编排、定位，信息的合理分配，频道群间的相互配合与避让，收视调查、频道宣传，包装识别体系的建立等许多工作都需要总编室来统一协调完成。
总之，资源整合、宏观调控、优化配置、传播效果最大化会成为各台总编室的中心工作。频道各自为战的游击做法，必然让位于系统科学的频道群管理体系。
·单频道管理：频道制替代中心制
目前，我国各台的频道运营管理，大多都是以中心制的形式来进行。中心制是事业体制下形成的管理模式，其行政式的管理架构叠床架屋，已经越来越不适应现代电视媒体的发展需要。此外中心制以节目的生产和管理为核心，极大地束缚了频道的经营空间。
频道制是以频道为核心的现代电视媒体管理模式，它有利于提高管理效率，有利于频道的广告经营和产业开发。频道制使频道成为节目的运营中心和经营中心。
在管理上，由于频道制在组织框架上是扁平化的，取消中心、部门，频道长直接面对制片人，减少了中间环节，提高了管理效率。
在经营上，频道制强化了频道的经营功能，频道成为了利润中心，全面负责频道营销、广告经营和产业链开发。
在组织结构上，频道制增加了频道经营机构，强化了经营功能。
可能会出现的情况是频道总监抓总，一个副总监管节目生产和采购；一个副总抓广告经营和产业开发（也可以由台里经营部门派驻）；一个副总抓行政、人事；财务总监则由台里派驻。
频道制的管理模型更像总经理负责制下的现代企业管理模型。
·统放结合、循序渐进
频道制代表频道管理发展方向，但如何处理好频道的相对独立性与全台频道和经营管理一盘棋的关系，是每个电视台管理者需要认真思考和实践的新课题。
电视台对频道的管理可能会变成战略管控式。台长、分管台长的身份可能会更像企业的董事长，重点抓频道的布局、发展战略和经营方向，抓频道高管人员的管理，协调频道群之间的关系。而频道总监则更像企业的总经理。
电视台实行频道制管理，频道成为了宣传中心和利润中心。在频道体制上，可以成为独立法人单位，如目前的上海东方卫视，也可以不成为独立法人单位，但无论采用哪一种形式，频道都应有与之相配套的政策、机制保障。如相对独立的人事权、财务权，经营权以及与之配套的激励机制、竞争机制和监管机制。比如台里派驻财务总监，频道应进行传播效果、经营业绩的考核等等。
实行频道制管理，增强了频道管理者的权利与责任，建立起电视台与频道的新型关系。频道制的推行，打破了原有的组织框架和管理模式，必然会产生人事的变动和权利的再分配，带来方方面面的振动。先从一个试点开始，积累经验后再全面铺开，会更为稳妥一些。
总之，频道制代表现代电视频道管理的发展方向，频道制的全面推行，对促进我国电视业的大踏步发展，其影响力绝不会亚于12年前，从《东方时空》开始的制片人制代替科组长制的改革。
制片人管理体系再造
栏目制片人制作为一种电视栏目管理模式，自1993年在中央电视台《东方时空》栏目开始试行，迄今已走过了12年的历程。12年来，栏目制片人制得到了普遍推行，为促进我国电视事业的发展做出了很大的贡献。在肯定成绩的同时，我们也应正视在目前制片人管理中存在的不少问题。主要包括电视台对制片人的管理和制片人对栏目的管理两个方面。
电视台在对制片人的管理中存在的问题
制片人定义：栏目制片人的定义不明确，在实际工作中造成一定程度的混乱。
制片人选拔：一是选拔途径过窄，许多电视台只从本部门、只从正式职工中选拔，阻碍了许多优秀人才的进入；二是选拔程序和标准不统一，领导意志因素起了较大作用；三是制片人没有明确的任期，能上不能下，缺乏淘汰机制。
制片人的岗位设置：各栏目制片人的设置数量不一，较为混乱；一些部门主任同时兼任制片人，造成职权行使上的交叉和混淆。
制片人的责权利：制片人的责权利不明确，缺乏清晰的授权、有效的监督和充分的激励。
制片人的考核评价：目前的年终考核方式较为粗放，标准不够量化，难以全面、客观、准确评价制片人的工作水平。
制片人在栏目管理中存在的问题
栏目管理方面：有的制片人对栏目缺乏整体把握能力，对栏目的发展没有长远规划，存在盲目性和随机性。在节目生产方面，生产流程缺乏监控，缺乏节目质量评估标准。
人员使用方面：不少栏目没有合理的用人计划和选择标准，招聘人员也不经过台里人事部门，进人随意，人员素质良莠不齐。此外，在人员辞退方面，有的栏目没有标准，制片人往往凭个人好恶决定员工的去留。许多栏目对人员工作业绩没有量化考核标准，员工收入没有与业绩挂钩，薪酬发放标准不明确，发放情况不公开。
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管理创新（4）
经费使用方面：不少栏目没有明晰的财务管理规章和节目经费使用上的必要程序和标准，使用情况不透明，缺乏监督，容易产生违规与腐败。
·制片人管理改革
制片人制是一种授权式的栏目管理模式。作为节目生产第一线的主管，电视台既要赋予他们在节目生产、经费、人员等方面的管理权力，同时也要对其有一定的约束和规范。
一直以来，都存在着〃制片人权力过大〃的说法，但这并不是问题的根源所在，〃权力过大〃只是现象，根本原因在于这个权力缺乏规范、约束和监督。所以，制片人管理改革的方向是建立一套适合各台实际的有效管理制度，实现对制片人的科学规范管理。
以中央电视台为例，为了加强对制片人的管理，制定了中央电视台《制片人管理暂行条例》和被称为〃阳光政策〃的栏目管理公开制度。同时还制定了《节目综合评价体系》，实行栏目的末位淘汰制度，此外还对栏目进行定岗、定编；实行制片人竞争上岗。通过这些有效的措施，使制片人的人事、财务管理透明化，进一步完善制片人的绩效考核与激励机制，初步建立起一套〃择优选拔，科学操作，完善监管，有效激励〃的系统化管理制度。
建立成本管理体系
随着中国电视市场化进程向纵深发展，各电视台的成本管理越来越成为重要的中心工作之一。成本管理的核心就是节约投入，降低消耗，提高资金使用率，增强市场竞争力。
成本核算是成本管理的前提和基础。由于影视产品生产的特殊性决定了节目成本管理的复杂性，再加之电视业在长期的事业体制下形成的粗放管理的惯性，必然与企业体制管理思路存在极大的差异，在实行过程中，冲突在所难免。
各级电视台在施行成本核算过程中，可以先从强化成本意识，先从实行内部成本核算做起。首先要树立起准消耗、准负担的成本意识，打破过去耗费与己无关，成本意识淡漠，甚至铺张浪费的状态。在具体操作中，先要明确核算对象，如以频道、栏目为单位，规范核算流程，确定内部成本结算价格和结算方式，并建立起有效的财务综合管理平台，为全台的管理和决策提供信息支持。
对电视媒体实行成本核算，要充分考虑到其产品生产的特殊性。
由于电�
