营销管理·哈佛观点-第2部分

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　　在大贝尔莎之后，竞争者们一年后才开始有了超大号的金属木杆。而六年后它们的表现才对CGC构成威胁。直到1999年，竞争者进行了八年时间的追赶，才终于缩小了和CGC之间的差距。

卡拉威高尔夫公司：打造顾客意想不到的产品（3）
1994年，CGC引进了大贝尔莎铁杆和大贝尔莎附带战鸟（Warbird）底面的金属木杆，销售额达到亿美元。那时，赫尔姆斯泰特为CGC的成功做出了非常大的贡献，以至于卡拉威在同一年为向其表示敬意建立了一个最先进的球杆测试中心，并以赫尔姆斯泰特的名字命名。
　　钛杆
　　到1995年，钛杆开始作为CGC第三代主要的技术突破出现。赫尔姆斯泰特和他的团队已经知道球杆的的转动惯量越大，对技术的要求则越低。因为杆头的总重量在一定程度上是固定的，将重量从杆头中心区域移开可以增加转动惯量。重材料但薄的外壳，如钢或者有同样强度但密度更小的材料可以做到这点，但赫尔姆斯泰特知道不能用不锈钢。虽然转换到钛杆需要重新装备生产设施，但他对于研发的想法是：
　　如果你可以做出一样足够好的东西，那成本有多高都没有关系。你不能被一些典型的商业学院的惯例约束，如“我们应该先了解市场的规模，然后再确定我们该投入多少钱去开发产品，这样就可以保证很好的盈利。”科学家、技师和设计师不能单独开发出新产品。只有将他们聚集在一起才可能有开发新产品的灵感。这种智慧非常昂贵，因此确定研发的预算极其困难。随随便便可能就是5％的销售额。
　　1995年，大贝尔莎被大大贝尔莎（Great　Big　Bertha）钛杆取代。这些球杆有更长的杆身、更大的杆头，但却更轻。大大贝尔莎一开始的定价为500美元，虽然有人认为这简直就是营销自杀，一个主要竞争者泰勒梅德（Taylor　Made）也引进了一类在同样价格范围内的产品。因此出现了球杆代表地位身份的现象。
　　1996年唐·戴（Don　Dye）成为CGC的首席执行官，在接下来的一年，CGC引进了另一系列的产品——超大贝尔莎（Biggest　Big　Bertha）钛杆和大大贝尔莎钨钛杆。超大贝尔莎比大大贝尔莎还要好，因为它对使用者的技术要求更低，却能将球击得更远、感觉更好，但并不符合市场预期。它的定价过高，达到600美元（相比大大贝尔莎的500美元），而CGC却同时销售两种产品。而消费者并不认为超大贝尔莎的性能高出大大贝尔莎的20％。
　　1997年，CGC年终的销售额为亿美元。它还用亿美元收购了奥德赛高尔夫（Odyssey　Golf）。奥德赛有最好的推杆销售线，CGC也很欣赏奥德赛对技术的重视。1998年大贝尔莎X…12、大贝尔莎钢头金属木杆和给小孩用的小贝尔莎（Little　Bertha）面市。在唐·戴离职后，伊里·卡拉威任命了一个新首席执行官。
　　产品开发
　　在高尔夫行业中，与其他公司相比，CGC能以最高的价格卖出更多种类的更多产品。为达到这种程度，CGC必须一直保持先进的技术优势并且持续地超过消费者的预期。生产和竞争者类似的产品还不足够，因此研究和开发对公司很重要（过去的十年，CGC一直在增大生产能力，1988年卖出50万套，1998年卖出600万套）。
　　如此看来，CGC要应对的最大挑战是不仅是要让产品有别于其竞争者的产品，还要不断地超越自身。如果同样的产品卖得太久，不管它有多好，销售额肯定会下降（表1—4）。这种下降会发生是因为如果消费者真的很喜欢这个产品就会在它上市的前两年内买下它。销售额和价格当然会在两年左右后下降，这就迫使CGC不断地淘汰旧产品。除此之外，还有一个持续推出上等技术产品的原因是防止现有顾客转移到其他品牌。CGC已经是一个非常好的品牌，消费者们都知道CGC总可以提供高质量的产品，但克莉丝假日（Chris　Holiday）美国销售部的高级副执行官说道：

卡拉威高尔夫公司：打造顾客意想不到的产品（4）
真正的顾客忠诚度是针对能帮助他们有更好表现的最好的球杆来说的。一旦一家制造商能够生产出比我们更好的产品，品牌并不能挽救我们，它只会给我们一些应对的时间而已。我们必须继续生产出世界上最好的球杆，否则即使是用了我们球杆15年的顾客也会立即弃我们而去。
　　处于领先地位是有代价的：公司的研发费用已经从1994年的600万增加到1998年的3　700万美元。CGC估计这种上升趋势还将持续，因为研发一直就是公司的生命线。
　　实际上，CGC只是利用超大号的金属木杆创造了全新的一个产品种类，但这却给了高尔夫球商这样的感觉：“如果CGC能成功，我们也能成功。”因此带来了更多的生产商进入这个领域。1999年某零售商这样描述发展环境：
　　每个人时时刻刻都在试图通过开发出新产品而打败对手。以前每年都有两个较大的高尔夫用具展览会，一个是九月份在加利福尼亚（之后改成了拉斯维加斯），另一个是一月份在佛罗里达州。制造商过去总是将最新的产品留到展览会上推出。但现在情况却不一样了，产品推出的速度要更快，生命周期也更短了。
　　对于不同产品球手的接受程度不同，有时候产品甚至不能持续一个季度。那个零售商还说道：“我觉得制造商应该放慢产品更新的步伐。产品从推出到消费者接受需要更多的时间。”这样短的产品周期也加快了存货出清项目的增长。在过去的两年里，几个制造商都花数百万美元用于剩余存货在传统分销渠道的处理。
　　消费者行为
　　高尔夫运动是一项很难的运动，玩过的人可能沮丧也可能迷恋，但都伴随着热情和兴趣。即使是团队运动，球手也不会降低对自己的要求。球手们表现不好时往往责怪设备的问题，因此总想改进他们的球杆。和大多数其他运动不一样，高尔夫运动中虽然球手的精神状态和技术水平与场地有很大的关系，但设备对于选手的表现也有重大影响。高水平的球手不管用什么样的球杆都能打出好球，但普通的球手如果使用高级的设备，其表现就会有显著的提高。初学者也能因此受益，因为那些对技术要求较低的球杆可以让他们更快地建立起和球之间的联系，可以减少挫败感，这样就不会轻易地退出这项运动。因此球手们总在寻找一支能帮他们减少杆数并且能更多地享受这项运动的球杆。
　　购买球杆时，大多数球手都接受其他人的口头推荐。这种形式的宣传很奏效，因为高尔夫运动是一组四个人，他们会在场地上一起相处很长时间。有一个销售人员将它比做以前的柔性洗发露的电视商业宣传语——“他们告诉了两个朋友，四个朋友，八个朋友……”这个四人组也是了解新球杆演示的很好的方式。当一个球手用一支新球杆打出一记好球时，小组里的其他成员会顺便自己试试这种球杆的性能。
　　普通高尔夫球手（定义为每年至少打十轮）是CGC的目标市场，他们一般打18个以上差点，并且每两三年就会换新用具。这个购买循环只是一个平均数，一些球手八年以上才换一次用具。一个1987年后拥有屏（Ping）铁杆，1997年后换成CGC木杆的高尔夫运动爱好者（定义为每年至少打30轮）说道：
　　我已经使用同一套铁杆13年了。我一年打60轮，到现在能打出持续远的距离，并且能很好地控制它们。它们很管用，我没有理由换掉。不过木杆就不同了，我试过几套。问题现在变得很复杂，我都不知道哪套更好用一些了。我很想改进我的木杆，但如果300美元的木杆好用，我就不会再花1　000美元购买其他产品。

卡拉威高尔夫公司：打造顾客意想不到的产品（5）
剩下的打高尔夫球的人主要是初学者（在某一年打过了第一轮）和偶尔玩玩的球手（一年打1~7轮）。对于初学者来说，购买一套新的球杆是一件很难的事。零售店提供太多的选择以至于他们只好依赖于售货员的建议。不过初学者会觉得高尔夫用具的购买体验很有趣，因为这对于他们来说是一个全新的消费世界。同时，初学者对价格非常敏感，不会轻易花一大笔钱，直到他们知道自己真的很喜欢这项运动和自己有进步的空间。他们通常购买“初始者套装”，一袋100~250美元，包括五支铁杆，两支木杆和一支推杆。轻的球杆容易挥起，使用者能够更有可能击中球，这点对于初学者很重要。初学者还可能购买二手的高级球杆，或是前些年打折的球杆。
　　对于经验丰富的球手而言，购买新球杆的原因不同，有的人是很渴望得到最新的和最好的球杆，有的人可能仅仅因为小舅子的一句话“这是必须的”，还有人是因为旧球杆用的时间实在太长，影响技术的发挥。一旦做出了购买新球杆的决定，他们大多数人会选择品牌产品——也就是什么人该拥有什么级别的球杆。有个普通的球手说：“如果有人朝着我球袋里看，我想让他知道我很富有，我打高尔夫，我看上去很不错。”
　　当决定去哪里购买新球杆时，大多数球手都选择俱乐部外的零售商，这样他们就有更大的选择空间，地点也会更便利（大于90％的俱乐部外零售商有击球区域或者模拟器）。相反，那些很可能是乡间俱乐部成员的高尔夫运动爱好者更倾向于在他们俱乐部的专卖店购买新球杆。这些球手希望自己能抢先使用店内的新产品，这样也可以显示对俱乐部及其专卖店的忠诚。俱乐部成员的消费者可以在俱乐部体验新产品然后去别的店购买，一个球手说：“但那样你在俱乐部就混不下去了。”
　　木杆和铁杆都很昂贵，推杆相比起来便宜很多，一支大概100美元。轻击被视为高尔夫运动中最难的技术，很多球手在这方面都很弱，他们会在不做产品调查的情况下很频繁地更新推杆。实际上，很多球手拥有五支或更多的不同的推杆，一支推杆表现不好，他们就会换另外一支。
　　销售和营销
　　赫尔姆斯泰特和他的下属说过，一定要推出连消费者自己都没有想过要拥有的产品，即使成本是价格的三倍。他相信，如果消费者已经知道想要什么样的产品了，那样就太晚了。赫尔姆斯泰特说：
　　开发出新产品并且开始面市的时侯，你要说服你的顾客认为他们一直都很想要并且需要这样的产品。我们的中心思想就是首先告诉他们产品性能更好了，然后再证明给他们看产品的确是更好了。然后我们再拿到展销会上，使得更多顾客试用产品并且确定广告应该是怎样的。
　　销售
　　CGC的销售额来自于美国国内外（见表1—5中CGC的历史销售额）。在美国国内，公司将产品同时卖给俱乐部专卖店和俱乐部外的零售店，它们经营专业的质量较高的设备。1998年，没有一个单独的顾客购买额占到收入的5％以上。CGC大约65％的业务都是来自于俱乐部外的零售店。在过去的五年中，俱乐部专卖店的数量已经从5　000家增加到了7　000家，同期，零售店从1　500家增加到2　000家。实际还有1　000家零售店的增加，但它们经营失败因此退出了市场。1999年，在估计的2　000家零售店中，CGC服务了其中的1　500家，之前是1