营销管理·哈佛观点-第11部分

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觉，而只是为那些真正喜欢它的人设计出来……是的，他们有信心；txt电子书分享平台　

新甲壳虫：不可能完成的使命（8）
不是驾驶员塑造了汽车，而是汽车塑造了驾驶员……我的客户会笑我。
　　利用产品摄像和微型模型，设计者也展示了该车外形和设计的重要性：
　　通过研究我们发现，人们喜爱我们这个世界中的圆形。圆形代表着人类形体，例如眼睛、脸、头。而且不像方形和三角形，圆形既很诱人又很友善，原因在于没有尖锐的边角存在。最后，圆形物品代表着圆满，这是很多人都被其所吸引的地方。新甲壳虫的外形包含了这些特质中的许多。而且通过这样做，能唤起许多和圆形相关的感觉。
　　你想别人看到你坐在什么车里呢？这就是关于我自己如何在别人面前展示自己的。这不仅仅是我坐在方向盘之后感觉如何，也是关于当我在等红绿灯的时候人们在从我身边走过时是如何看待我的。我们需要设计一种让人们想要看进来的汽车——别人向车里看的感觉很好。
　　最后我们所采访的社会学家对于美国人和甲壳虫的历史和联系做出了有深刻的见解：
　　在60年代，因为“甲壳虫”被视为逆文化主流的车，所以有额外的含义。那时候出现的一种感觉是“小就是美”，所以甲壳虫被视为是一种漂亮的车。今天，在美国社会中，一方面有一种标准化所有事物的倾向；而另一方面，人们还设法追求个性。对于很多驾驶员来说，这种车可以让他们展示自己。甲壳虫不再是所有人的汽车，而是一种个人汽车。
　　除了定位之外，大众不得不决定是否在已有的大众“驾驶员之需”的这个活动主题下引入新甲壳虫。团队分析了“驾驶者之需”这个活动主题对于广告回忆的作用，无助于品牌意识、全面的品牌意识以及倾向购买的标准。虽然最初对于数据的评价揭示出结果趋向是积极的，但是数字在战略措施方面比竞争者的要低很多（表3—2）。支持“驾驶员之需”这个活动主题的辩解认为该活动有创新性，能支持新甲壳虫的推出，而且会成为一个整合众多大众模型的连续的主题。然而，公司中的一些人认为对该车的怀旧情节需要一个全新的而且是不同的宣传活动，一个可以和使得原来的甲壳虫如此受欢迎的广告活动相媲美的活动。
　　竞争和定价
　　作为决定目标市场和产品定位分析的一部分，大众团队也还必须评估新甲壳虫在市场上的定价和竞争地位。在1997年，总共有8　272　043辆汽车在四个细分市场中卖出：小型、中型、大型和豪华型市场。小型汽车细分市场，是继中型汽车市场之后的第二大市场，占据了市场27％的份额，并在1997年年末的时候出现了5％的下降，销售量只有2　217　813辆，尽管大众要对新甲壳虫的竞争地位进行定位，该车的型号会自动地把它放在这个细分市场之中。国内品牌，比如雪佛莱的骑士车、福特的护卫者和土星，加起来占据这个细分市场的1/3，而且将是甲壳虫最直接的竞争对手。日本汽车制造商丰田和尼桑由于其花冠和山特拉占据了这个市场的的份额，也是这个产品目录下的竞争对手（见表3—3）。
　　小型汽车细分市场中的关键参与者的价格范围包括从11　035美元的两门土星小轿车到17　239美元的山特拉SE4门轿车（表3—4）。由于基本价格是15　200美元，多数新甲壳虫很可能会超出前面列举的范围而达到17　000~18　000美元之间，额外的设备如CD机和天窗使得它在小型汽车细分市场中成为更贵的汽车，这与该汽车传统的便宜特征的描述相悖。事实上，定价自从对该车进行工程检修并接受更多高尔夫平台以来就一直都存在着争议。大众团队意识到高价战略可能会是一个潜在的问题。如果汽车定价过高的话，消费者可能因为标高价而进入到一个更高价位汽车细分市场来拓展新甲壳虫的竞争对手集合。当然，定价过低的话，该车可能会因为利润率过低而无法吸引经销商并进而不能完成公司的利润目标。

新甲壳虫：不可能完成的使命（9）
经销商
　　1998年，美国有600个大众经销商，它们当中的10％是独家代理的，而且两个数字都在增长。在20世纪80—90年代，这些经销商经历了该品牌的繁荣和衰落，尽管其中一些放弃了大众，大多数经销商引入了其他品牌并相应减少了其花在大众特许产品上的时间和精力。尽管最近以“驾驶者之需”为主题的运动的结果以及新帕萨特的成功引入已经鼓舞了许多经销商，公司还是需要证明这个特许品牌真正的价值。
　　为了改善和经销商的关系，大众进行了两个组织上的努力。1997年9月，公司邀请所有经销商飞往德国沃尔夫斯堡的公司总部。在那次旅行中，经销商知道了德国管理层对大众的观点、参观了工厂和技术设备，并且看到了大众将引入美国的汽车的新生产流程线。此外，经销商在1998年春季初期的时候还在迪士尼公司接受了全公司范围的培训，这些培训是为了让大众员工理解给消费者创造一个品牌感受的价值而设计的。
　　紧随着这些和特许经销商建立诚信的努力之后，推出新甲壳虫就会检验公司与这些经销商的关系。大多数经销商对于这个新车都很激动并受到其所收到的预定单的鼓舞。然而经销商也质疑了这次的流行是否会持续或者新甲壳虫是否会因为成为另外一个过时的潮流，而在首次号角之后销售量迅速减少。
　　新车发布
　　万茹拉拿起办公桌一边的三份文件，而这三份文件一会儿就要在其团队的战略会议上讨论。第一份是讨论1997年的成果，该成果很是激动人心并暗示着大众品牌已经为其在1998年以及之后引入新产品——新甲壳虫、新捷达、新高尔夫以及新卡布里奥做好了准备。从销售的角度看，尽管一个供给的问题再次阻碍了公司达到其目标，但建设品牌的努力得到了极大的回报。事实上，在1997年大多数数量标准都达到了其最高水平。总的广告召回超过了50％而达到了53％，品牌的形象特征得到了积极的响应，而且帕萨特的知名度在1997年最后一个季节达到了有史以来的最高水平。
　　第二份文件是关于最近公共关系努力的报告，强调了关键性的汽车媒体对新甲壳虫愉快的招待会有着重要贡献的几件事情。精心策划的招待会就是为了在北美最有影响力的汽车记者当中创造出一种对“魔力”新甲壳虫早期的、压倒一切的正面评价。在1997年12月，一群记者被邀请到德国沃尔夫斯堡的公司总部去和管理层见面并预览新甲壳虫的风采。和经销商的旅程差不多，媒体的参观包括欣赏新甲壳虫独一无二的设计和开发程序，并给他们一个对大众新产品线更好的理解的机会。在1998年1月，新甲壳虫引人瞩目的首次亮相已经摘得了行业汽车中最重要展出的桂冠。然后最近，记者获得了在全国不同的社区驾驶新甲壳虫至少一天一夜进而第一手体验公众对该车所流露出的激动之情的机会。读着即将在4月份出版的汽车杂志中的文章，万茹拉意识到公共关系的努力很成功地实现了这些目标。
　　但是万茹拉知道，光是积极的媒体报道还不足以销售新甲壳虫。营销团队需要决定目标群体并且决定该如何传递该车的优点。以婴儿潮时期出生的人为目标并且价值定位于“沉醉于怀旧”看上去是对新甲壳虫最合适的策略。除了他们和甲壳虫品牌的个人历史和情结外，这些买主也可以负担得起15　000美元的价格。但是决策没有那么容易。婴儿潮时期出生的人的消费倾向揭示出他们的偏好正在向更大些的汽车转变——轿车、休旅车，以及搭便车。当然，大众已经改变了策略，将品牌定位于以更年轻的一代驾驶员为目标的“操纵灵活的汽车”。txt电子书分享平台　

新甲壳虫：不可能完成的使命（10）
一旦该汽车的定位确定了，万茹拉就不得不极大化该品牌有限的广告预算的影响。虽然竞争已经花费了将近1亿美元在广告费上来支持一辆汽车的推出——80％的预算给了电视台，15％给了印刷媒体，5％给了广播和广告牌，万茹拉不能在新甲壳虫的推出上也花这么多。事实上，她不得不与比常规预算25％还少的预算做斗争，而且这个百分比还可能更小，如果要为新帕萨特的支持而需要分配剩余的美元的话，新帕萨特刚刚在五个月前已经首次亮相了。如果该车的欣赏者分布得太广泛的话，广告代理商还需要足够的资源来把其信息送达到每个人吗？一个目标策略可以使得公司对特定群体做更多的宣传。
　　拿起最后一个对于媒体计划的文件，万茹拉想要知道是电视还是印刷广告在到达目标市场的时候更加有吸引力。广告代理商解释说，在广泛的消费者基础上建立品牌意识方面，电视活动效果更好。另一个选择——印刷广告可以使得新甲壳虫在到达某些特定的人群时成本更加有效，比如说婴儿潮时期出生的人。如果两种媒介都使用的话，万茹拉就需要分配预算。最后，一旦媒体选定了的话，团队需要确定用哪些节目和杂志对该车进行广告宣传。因为新甲壳虫是引入汽车市场中的一个独特的产品，应用标准购买消费者数据作为媒体计划的参考是不可能的。相反的是，团队不得不考虑他们想要到达的目标群体，然后评价每个杂志或者电视节目的环境，进而不仅展示其富有创新的产品而且还能对品牌进行定位。万茹拉解释了媒体购买的基本原理：
　　当我们决定在哪儿购买媒体的时候，把我们的目标群体策略和创新性的执行力以及杂志主编的声音或者电视节目结合起来，并在媒体和信息方面形成一个协同作用非常重要。不像其他的汽车广告人，我们从不基于千人成本或者报道率来购买。
　　关于印刷广告的选择，万茹拉非常确定应该购买《人车志》、《汽车趋势》以及《汽车》杂志。然而，因为预算有限，她想知道如果购买诸如《建筑学文摘》、《娱乐周刊》、《旋转》、《生活》、《体育画报》、《魅力》以及《时尚》是否合适。
　　随着离万茹拉做出这些决定的最后期限的临近，她想起来《新闻周刊》中有一篇文章非常恰当地描述了手中这个任务：
　　我们有机会再次引入美国最受欢迎的汽车；一辆有着怀旧、美丽的回忆以及这个国家曾经看到过的最好的广告的汽车。但是1998年是一个非常不同的背景、一个非常不同的消费人群，以及一个非常不同的时代。而且新甲壳虫无论是从意图还是从目的上讲都是一个全新的甲壳虫。
　　万茹拉拿起文件并开始走进会议室。在接下的几个小时中，万茹拉、沃特豪斯、凯斯以及广告代理商将最终确定新甲壳虫的营销策略。这将会是大众营销团队和广告代理商将要接受的一个“不可能完成的使命”。