领导力沉思录-第7部分
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然而，我们必须要承认文化差异。在《跨越文化浪潮》一书中，来自欧洲的两位管理大师冯？特姆彭纳斯和查尔斯？汉普顿…特纳已经雄辩地论证：由于跨文化的差异，不存在一种最好的管理和领导方式。在库泽斯和波斯纳对领导力品质进行的调研中，我们也看到了明显的文化差异。
既然领导力是领导者和追随者之间的人际关系，而领导者和追随者都有各自的文化背景，而且这种关系也发生在特定的文化背景之下，我也可以大胆地断言：在领导力的领域，我们应该以怀疑的眼光来看待一切声称放之四海而皆准的说法。
美国内部的跨文化差异的例子
马奇曾经举了一个车祸的例子，来说明组织的有效性问题。我想借用这个例子来说明文化差异不仅存在不同国家之间，即使在一个国家之内，也存在重大的文化差异。马奇说，如果发生了一起导致数人受伤的车祸，你在美国的不同地方会看到不同的景象。 。。
导论：在大师指引下沉思领导力（14）
？ 如果车祸发生在佛蒙特州，住在旁边房子里的人会继续给自己的花园浇水，不想干预别人的生活。车祸的伤者会继续躺在地上，不过其隐私不会受到打扰。
？ 如果车祸发生在佛罗里达，人们会站在四周，抹着眼泪安慰伤者，告诉伤者他们为发生这样的事情感到难过。
？ 如果是在纽约，人们和伤者之间会大吵大闹，争论到底是谁的过失。
？ 如果是在加州，人们会和护理人员一起到现场，带着最先进的设备，还会有一个公共心理治疗师来抚慰伤者的精神创伤。
？ 如果是在爱荷华州，在警察赶来之前，附近的居民已经用自己的车把伤者送往最近的医院，而且邻居们已经在清洁街道。
假设你正好在现场，试图有效领导对这次车祸的处理，那么在美国这五个不同的州，你不可能采取同一种领导方式。
东西方以及亚洲内部文化差异的例子
在全球化的背景下，在我们思考重大问题时，必须考虑到文化的因素。2008年10月我和“营销学之父”菲利普？科特勒谈到中国的毒牛奶事件，有过如下的对话。
科特勒：“在日本，如果一家公司的总裁遇到丢脸的事情，有时会剖腹自杀。羞耻是他们文化的一部分。羞耻在中国是个大问题吗？ ”
刘澜：“不，我们有不同的文化。”
科特勒：“如果羞耻感不起作用，那么罪疚感呢？”
刘澜：“说不准。罪疚感更多是在西方文化中。”
科特勒：“那么面子呢？面子问题在你们的文化中也不明显吗？”
刘澜：“面子是我们的文化。不过面子问题主要发生在认识的人之间，比如朋友之间和社区之中。” 【以上这一段对话缩进排楷体】
在这段对话中，科特勒试图通过中国文化跟日本的“耻感文化”和西方的“罪感文化”的不同，来理解毒牛奶事件为什么会发生，企业家该怎样对待。中国是什么文化？学者李泽厚曾经概括为“乐感文化”。我在这里无意也没有能力从文化的背景分析毒牛奶事件 ，但是我肯定，文化背景影响了企业家的领导方式。
双环理论
在我和柯林斯的对话中，也谈到了文化差异，谈到柯林斯的思想是否适用于中国。柯林斯说他相信是适用的，相应他的发现是超越产业和环境的人性的因素。
在对话的最后，他要求问我一个问题：“我很好奇你怎么看待自己的角色。令我印象深刻的是，你是有影响力的思想的传教士和翻译者。”我说对，首先我是一个信使，传递来自德鲁克、本尼斯、他以及其他大师的思想。我承认他的思想中有对中国适用的部分。
但是我说：“文化仍然起重要作用。比如，你说苏格拉底是最伟大的老师，在中国我们认为孔子是最伟大的老师，他们的教法有所不同。”我还说，很可能中国的企业和企业领导者会采取一些和西方的企业和企业领导者相同的模式，但是在某个层次上，他们必须而且也必将发展出自己的模式。而发现和发展中国的管理模式和领导思想，是我的另一个使命。
听了我这番话后，柯林斯好像多少转变了自己的思想：“你说的时候，我脑子里出现两个环。一环是中国的思想，另一环是来自美国的思想。在中间有重合的地方，是在中国、美国都适用的人性的思想。我的确相信，不管在中国还是在美国，有着超越自我的雄心壮志的领导者能够最终做出更大的贡献。但是也有不重合的地方，两个环只是部分重合。在中国那一环中，也许有一些关键的事物不在重合处，但却是精彩、独到的原则，而且是中国式的。我很喜欢你的说法，就是你的角色是同时在重合和不重合之处工作。”
我相信西方的大师们有“此心同、此理同”的思想，对中国的领导者有启发和指导的作用，这是为什么会有这本书的原因。但是，我也相信文化差异的重要性。因此，我希望大家在阅读本书的时候，能够不时地掩卷沉思，脑子里也要像柯林斯一样，出现两个环。
德鲁克被称为“大师中的大师”，是包括柯林斯、圣吉在内的许多大师心目中的“英雄”。德鲁克明确指出，管理奠基在文化之上。他说：“因为管理是要把人整合起来从事共同的事业，所以管理奠基在文化之上。在德国、英国、美国、日本和巴西，管理人员的任务都一样，可是这些不同国家的管理人员完成任务的方法却有很大的不同。所以，发展中国家的管理人员面对的一个基本挑战是，在自己的传统、历史和文化中找出能发展管理的因素。”德鲁克不主张强调管理和领导的之间区分，因此他所说的管理中包含领导。
德鲁克接着说：“其实，为什么日本的经济成功而印度却相对落后？主要原因就是日本的管理人员可以把外来的管理观念移植到本国文化里成长。”德鲁克的话，也是对中国的管理者、领导者的要求。除了我已经为大家提供的一些“沉思题”之外，大家还应该沉思这样的问题：这种说法产生的文化背景是什么？适用于中国吗？适用于我所在的环境和组织中？如果我想要实践，是否需要加以改造，以适应我本人的具体情况和所在的具体环境？
现在，请大家在十位大师的指引下，开始你自己的领导力的“沉思”之旅吧。
目录（1）
詹姆斯？马奇序
彼得？圣吉序：为世界的领导力
导论 在大师指引下沉思领导力
一、从读《沉思录》到沉思
二、中国现在最需要领导力
三、领导力大师的“梦之队”
四、对领导力的两点共识
五、领导力的八项修炼
六、领导力的文化差异
第一单元 成为领导者
第一章 领导者做正确的事——本尼斯论领导力
一、独特的领导力大师本尼斯
二、本尼斯再造自己的领导力之旅
三、领导者做的四件事
四、领导者的四种品质
五、如何成为领导者
第二章 慷慨的领导者——与本尼斯对话
一、人谓大师，自称通才
二、老人家，新计划
三、新熔炉，老顿悟
四、五种领导力品质
五、慷慨的领导
六、舒尔茨：尊重的例子
七、斯卡利：适应能力的例子
八、本尼斯自己：学习的例子
九、德鲁克还是本尼斯
十、为什么要当领导者
十一、领导者与追随者
第二单元 发挥领导力
第三章 领导力的五大实践——库泽斯与波斯纳论领导力
一、五大实践和十项行为
二、领导者的四大品质
第四章 领导力是每个人的事——与库泽斯对话
一、普通人的领导力
二、领导力是关于运动
三、经理人必须是领导者
四、领导者要被人喜欢
五、领导者也是追随者
六、亚洲人有更长远的眼光
七、领导者谦卑吗？
八、领导者是老师也是学习者
九、写作领导力更容易吗？
第三单元 变革
第五章 领导就是变革——科特论领导力
一、领导与管理的不同
二、领导变革八步走
三、“目睹—感受—改变”
第六章 故事是变革的力量——与科特对话
一、换种方式讲变革
二、故事是变革的重要工具
三、经理人怎样用故事
四、怎样的故事才动人
五、《冰山在融化》的新意
六、创业者依赖“我们是谁”的故事
七、“我提供两种领导力”
八、领导与管理要结合
第四单元 适应性变革
第七章 领导是发动适应性变革——海菲兹论领导力
一、从医学和音乐的角度思考领导力
二、领导力是解决适应性问题
三、领导力的五项战略原则
四、领导者如何自我管理
五、领导者面对的四种危险
六、领导者应对危险的策略
第八章 动员人们解决难题——与海菲兹对话
一、当体制层次上的医生
二、结果和产出决定领导力
三、权威不是领导力
四、管理不是领导力
五、鼓舞不是领导力
六、愿景需要准确
第五单元 第五级领导力
第九章 “从平庸到卓越”的领导力——柯林斯论领导力
一、第五级领导者的特征
二、第五级领导者的修炼
第十章 第五级不仅是领导力——与柯林斯对话
一、发现第五级领导者
二、第五级领导者拥有执着的谦卑
三、乔布斯是贝多芬一样的创造者
四、领导和管理都需要
五、第五级不仅仅是领导力
六、第五级从问问题开始
七、做狐狸还是做刺猬？
八、先选热情还是机会？
九、领导者是老师
十、领导者更是人事决策者
十一、伟大的公司要有超越利润的目的
十二、中国与美国是不完全重合的双环
第六单元 真诚领导力
第十一章 真诚领导者打造真诚公司——乔治论领导力
一、真诚领导者
二、真诚公司
三、成为真诚领导者
第十二章 真诚才是领导者的特征——与乔治对话
一、领导和教导紧密相连
二、领导者的起点是使命和价值观
三、人生故事决定领导力
四、人生故事是熔炉加顿悟
五、领导者的共性是真诚
六、纳德利不是真诚领导者
七、钟彬娴是领导者的样板
八、企业的目的始于服务顾客
九、中国没有清晰的商业伦理
第七单元 领导学习型组织
第十三章 领导者的三种角色——圣吉论领导力
一、组织学习的七种障碍书包 网 。 想看书来
目录（2）
二、学习型组织的五项修炼
三、领导者的三种类型
四、领导者的三种角色
第十四章 学习是人性之心——与圣吉对话
一、老师之为老师
二、人之为人
三、企业之为企业
四、学习之为学习
五、中国的例子：学习型县域？
六、中国的例子：创造员工关心的指标
第八单元 领导教导型组织
第十五章 教导是
