领导力沉思录-第20部分
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刘澜：在我看来，戏剧性是好故事的一个要素。我可以跟人讲我跟科特见了面，但是如果我跟人讲，科特在谈话中间为了说明某个道理，突然起身在钢琴上弹了一段，那更加令人难忘。
科特：对。
刘澜：那是戏剧性。
科特：对。
刘澜：郭士纳那个例子，也是戏剧性。
科特：对。这也许是很久以来我一直在想的一种区别。在某种意义上，哈佛商学院的教学体系，一开始就建立在故事——称作案例——的基础上。我想是因为那个时候，有人本能地认为这是一种好的教学工具。
第六章 故事是变革的力量（3）
刘澜：我想是因为那时的院长来自法学院 。
科特：对，但他不是第一任院长——你知道得很多。如果你看那些写于早期的那些案例，跟今天大不相同。当我在1972年成为哈佛商学院教员时，还在使用五十年代留下来的一个著名案例，只有两页长，没有数字，是“在某种情形下，弗雷德做了这个、那个，他该怎么做”这种意义上的故事。这些现在没有了。今天的典型案例很厚，充满数字，很乏味。
刘澜：在一定程度上是这样。
科特：是的，并不总是如此，如果写的是一个戏剧性的公司，或者写的是一个戏剧性的问题或者解决方案。
刘澜：不过开头总是一个吸引人的场景。
科特：那是从早期的案例学来的，成为了案例写作法的一部分。不要随随便便开头，而是用一个读者能够跟人物认同的场景开头，然后再进入细节。这个没有消失，倒是个有趣的事儿。
案例仍然是故事。但是让我们这么说吧——谁是讲故事的好手？史蒂文？斯皮尔伯格。即使他想教梦工厂的员工一些管理知识，他不会觉得我们的案例是好故事。我们仍然在案例中使用故事，但是已经很不像故事了，或者说，跟以前相比更不像故事了。这跟课程设置有关，跟侧重分析的知识结构有关，跟经济学家占领了商学院有关。
五、《冰山在融化》的新意
刘澜：我们再说说《冰山在融化》。你是说这只是新瓶装旧酒吗？
科特：也是，也不是。很大程度上，它是《领导变革》和《变革之心》。它加入了跟人物个性相关的一些新东西，用了不同的组合和载体，包括视觉要素——里面的图片不是随便加进去的。
刘澜：关于人物个性，你指什么？
科特：《领导变革》和《变革之心》两本书，都没有谈到具体能力、个性等各不相同的个人。最接近的是在谈到“建立领导团队”时，提到需要多样性的角色来赋予你做事的权力，但是相当抽象。
这本书走得更远，并不只是举例说明，而是探索了不同个性的人物在变革过程中的贡献，如何在一定的时刻、以自己的方式提供各自的领导力。
在达拉斯有一家公司，经过我的同意后，把这本书变成了一天的培训项目。其中一项内容，是要求思考你最像书中哪个角色，团队中的其他人最像书中哪个角色，而且在自己身上贴上相应的图片。这超越了单纯的智力练习，而是推动你思考你自己的个性和团队的个性。
这似乎是相当有用的练习。这样的素材在《变革之心》或者《领导变革》中都没有。这就是我提到的加入的一些新东西。我怀疑还有一些新东西，我自己都还不知道，或者不是有意识地知道。
六、创业者依赖“我们是谁”的故事
刘澜：关于讲故事，我写过一篇文章《向郭思达和奈特学习讲故事》 。实际上，在耐克有一个讲故事的项目，讲述其创始人菲尔？奈特和比尔？鲍尔曼早期的故事。
在这篇文章中，我引用了诺尔？蒂奇，他说——他说他从霍华德？加德纳那里得来的这个想法——领导者需要讲三种故事 。第一种是“我是谁”的故事，定义你自己的价值观等等。第二种是“我们是谁”的故事，定义公司的集体价值观。第三种是“我们向何处去”的故事，是关于愿景。
科特：说得好，我喜欢这种说法。我不确定这是仅有的三种，但是出于本能，我喜欢。书包 网 。 想看书来
第六章 故事是变革的力量（4）
成功的创业者依赖第二种故事。你进来的时候我正在接的那个电话跟这个有关。一个著名的快速增长的公司——我就不说名字了——使得创业者大获成功的文化开始凋零，因为雇佣了大量的新员工等等。当人们遇到这种问题时，他们的办法之一是创造出一个好故事，有时候来自于创业初期，定义“我们是谁”。然后他们用不同的方式，给新员工反复讲这个故事。
七、“我提供两种领导力”
刘澜：你认为自己是领导者吗？
科特：我尽力提供两种领导力。一种是思想领导力，通过我写的东西。第二种，尤其当我面对一群人的时候，我尽力提供团体领导力和个人领导力。我不仅是在对一群人演讲，而且通过我施加给他们的经历，在比喻的意义上，引导他们起立，向一个新的方向迈进。由此来说，我更是一个大众领导者，而不仅仅是思想领导者。
刘澜：你对领导力的定义是什么？
科特：说一千道一万，领导力是“动员群众成大事”。七个字，短小精悍。
领导力不是关于小事。我能让你把你的笔记本挪开四英寸，但是如果我那么做了，没有人会说我领导了你。领导力是关于更大的问题，更大的事件，关于成就大事。
领导力是关于动员。大众是静态的，埋头做自己的事。而成就大事通常需要集体努力，需要每个人朝着一个特定方向行进。动员是一个好词，至少在英语里是这样。
八、领导与管理要结合
刘澜：在《变革的力量》中，你说领导力太强而管理太弱也是不好的。你还用了中国的*做例子。
科特：对，*。
刘澜：你认为安然公司和世通公司的丑闻是领导力太强而管理太弱造成的吗？
科特：对这两个公司的细节我知道得不够。但是我的确发现，在创业企业的情形中，关键人物，一般是公司的创业者，能够让人们追随他，却没有建立起防止组织冲下悬崖的体系和结构。
没有管理来帮助稳定和在一定程度上护卫领导力，是危险的。人们会冲下悬崖，你刚才提到的就是20世纪最大的悬崖之一。
刘澜：但是你的基本观点是：在这个时代，我们缺乏领导力。
科特：刚才那个电话就是说明。非常著名的公司，组织中有很多人擅长管理，但是他们缺乏领导力。他们的增长在放缓，而一些小的竞争对手却有很强的领导力，可能会超越他们。
根本的问题是他们有管理体系，却没有领导力流程，产生的问题是只会被动反应，很难应对变化、抓住新机会、规避危险。他们过于稳定了，过于聚焦于内部，因为管理倾向于对内而非对外。
领导力沉思题之十：你的激励方式是管理式的，还是领导式的？
科特指出：领导和管理是各自不同的过程，看起来相似，但是有根本的差异。比如，管理中的激励就和领导中的激励根本不同。管理的控制方法之一是“激励”人们遵守标准或计划，这一般通过经济刺激来实现。而领导行为的激励一般包括：第一，在沟通愿景时强调参与者的价值，使之有成就感；第二，让参与者决定如何实现与他们相关的目标或目标的一部分，使之有掌控感；第三，通过教练、反馈、榜样等方式支持参与者，增强其自尊感；第四，认可和奖励参与者的成就，使之有归属感。
你的激励方式是管理式的，还是领导式的？你是否充分利用了四种领导式的激励方式？
领导力沉思题之十一：你的组织是管理不足，还是领导不足？
科特指出：企业要发展，领导和管理缺一不可。如果没有领导，只有强有力的管理，会带来官僚主义，为了秩序而维持秩序，这容易在大公司中出现；如果没有管理，只有强有力的领导，会形成狂热崇拜，为了变革而变革，比如早期的苹果公司。
你现在的组织，是管理不足还是领导不足？还是管理和领导都不足？
领导力沉思题之十二：你倾向于采取那种变革模式？
“分析—思考—改变”的变革模式诉诸于人的理性，“目睹—感受—改变”的变革模式诉诸于人的感性。回忆一下你的组织曾经开展过的一次变革，具体是怎么做的？采取的哪种模式？结果如何？你倾向于采取哪种变革模式？
领导力沉思题之十三：你讲述或者“制造”过故事吗？
在IBM的一次会议上，郭士纳让人关掉投影仪，只是口头汇报。这件事变成了一个故事，在IBM不胫而走，推动了IBM消除官僚作风的变革。在海尔公司，张瑞敏砸掉质量不合格的冰箱。这件事变成了广为流传的故事，推动了海尔公司重视质量的变革。
如果你是公司的高层领导者，你是否有意“制造”过故事，作为一种强有力的传播手段？你是否讲述过某个令人印象深刻的故事，来说明某个抽象的道理？
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第七章 领导是发动适应性变革（1）
——海菲兹论领导力
顶尖的领导力思想家，顶尖的领导力教师，受过世界一流训练的医生和音乐家，这就是罗纳德？海菲兹。
1983年，海菲兹开始在哈佛大学肯尼迪政府学院研究和教授领导力。十年磨一剑，他在1994出版了《没有容易答案的领导力》一书，奠定了自己的大师地位。在1999年，美国商业杂志《快公司》这样写道：“很难想象讨论‘未来的领导者’而不去请教罗纳德？海菲兹——领导力领域的世界顶尖权威之一。”
他开设的领导力课程也是一个传奇。他独创了“实时案例”（case…in…point）教学法。彼得？圣吉称他为“领导者的大师级教师”，对他竟然可以用唱歌来教领导力感到印象深刻。2005年，哈佛商学院出版社出版了专著《领导力是可以教的》，介绍他的领导力教学 。
一、从医学和音乐的角度思考领导力
海菲兹对领导力的贡献，首先来自于他*度的思考方式。他是在哈佛医学院受过专业训练的医生，还是在世界知名的茱莉亚音乐学院受过专业训练的音乐家。他从医学和音乐的角度，对领导力进行了全新的思考。
从医学的角度思考领导力
作为在外科和精神病两个领域受过训练的专业医生，海菲兹把以下思考方式带进了领导力研究。
第一，以系统的观点看问题。这不仅是医生的方式，也是包括汽车修理工在内的许多专业人士的方式。比如汽车打不着火，修理工很少会认为问题出在钥匙开关那里，而会检查几英尺外的电池、线路等等。
第二，从生物学的角度，许多行为反映的是对环境的适应，最极端的一个例子就是手的进化。社会中同样有适应，就是依据我们的价值观和目的，培养组织能力和文化能力来成功地应对问题。“适应”这个词在海菲兹对领导力的定义中占有核心的位置。
第三，从服务的角度看权威。医生作为权威，是帮助病人解决问题的。这要求有实用的导向，把理论和研究应用于实际问题；还要求有“处方”的导向，不仅听病人诉说病情，更�
