领导力沉思录-第13部分
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当保罗？伊尔维萨克问我那个问题的时刻，我意识到我是想成为道格拉斯？麦格雷戈博士，他是我的导师。我对自己说：“不，就此打住吧。我不喜欢这个。我喜欢写作与教书。”我知道作为大学校长我也还行，但是我知道，那不是我的热情所在。
四、五种领导力品质
刘澜：在《管理梦想》一书里，你讲完这个故事之后，接着说你在伟大的领导人身上看到一个共性：他们热爱自己的工作。在你与纳努斯合著的《领导者》一书中，你又说：你问书中写到的伟大的领导者，是什么使得他们能够做好自己的工作，他们的回答只有一个：学习。
本尼斯：好奇心。
刘澜：我想问的问题是：你常常谈到伟大的领导者有一些共性，但是在不同的时候你说到的共性又常常不同。有时你说学习，有时你说激情，有时你又说别的。到底伟大的领导者共有的品质是什么？
本尼斯：（笑）我想谈我认为比较突出的五点。
第一个是激情。要成为某个行当的大家，你需要练习，练习，再练习。我有时候说领导者，有时候说大家。要成为一个大家，你必须不断练习，全神贯注，热爱你所从事的。反思式练习是成为大家的关键。
第二个是我在《极客与怪杰》里写到的适应能力，包括学习，包括韧性，包括成为一流的观察者，这些都很重要。
第三个是尊重，尊重他人。在这个全球化时代，尊重与自己不同的人不仅仅意味着容忍。
刘澜：也跟谦卑不同。
本尼斯：我认为是相关的，对我来说谦卑的姿态意味着并非全知全能。谦卑是适应能力的一部分，如果你认为你是屋子里最聪明的人，你注定失败。尊重的内涵很深，还意味着倾听，真诚地从你身边的每一个人身上学习。
第四个是知道你是谁，比尔？乔治在他的书里强调了这一点。认识自己的价值观、个性和真诚的自我非常重要。
我认为还需要区分角色的真诚和自我的真我。我会在一个角色中做艰难之事，比如做出一个痛苦的决定。如果我认为角色的要求与我的自我不一致，我不能呆在那个角色里。必须做出选择：我是要放弃我的灵魂，继续为组织工作？还是做我自己，辞职离开？
第五个是勇气。不知为何，我觉得在这个世界上你永远无法掌握所有事实，关于环境，关于自己的偏差，关于5年后会发生什么。如果你对自己的直觉有70％的信心，对形势有70％的掌握，在这样的时刻就该采取行动。
这是五点。我肯定明年我想到的又会有所不同。
五、慷慨的领导
刘澜：很多管理大师都给自己最喜欢的领导类型取了名字，比如比尔？乔治的“真诚领导者”，吉姆？柯林斯的“第五级领导”，还有罗伯特？格林利夫的“仆人式领导”。你有没有给自己最喜欢的领导类型取一个名字？
本尼斯：这个问题很有趣。为了有所不同，我会说我认为慷慨是我作品的一个独特标志。我很重视认可和欣赏，而我认为在大多数的组织中都缺失了这些。我喜欢认可。 txt小说上传分享
第二章 慷慨的领导者（3）
有个人每4个月到我们的公寓——离这有1哩半——来对汽车做例行检修。他检查、擦亮、清洁汽车，要花两到三个小时。他刚开始做这份工作的时候，我在他做完后，上车，准备出发去南加州大学教书。我说：“谢谢。你做得很好。”他说：“博士，你有没有看一眼？看一看。”然后我照做了，我看了他的工作成果。我意识到我刚才是在敷衍。
我收到以前一个博士生的来信，她现在一个大学教领导力。有天早上，我去学校的时候，她和我走在一起。我看到一些园林工人。他们把校园打扮得很美，却没人留意、认可他们。他们早晨6点就在那儿了，弯腰工作了至少两个小时。顺便说一下，校园真是美丽，走在里面就像花园一样。
我对园林工人说：“谢谢你们让校园如此美丽，让我走在校园里感觉如此美好。”我当时没有多想。但是在我上次过生日时，这个学生写了个电子邮件给我：“我永远不会忘记那个早晨，永远不会忘记你对那些园林工人的认可。”
好的领导者真诚地表示欣赏，认可，以及尊重。要成为一个领导者，你必须有强大的自我，适量的雄心壮志，一种目的感，还要涉入到可能要裁员的艰难抉择中。你怎样才能既是慷慨的领导人，同时又做出这样一些艰难决策呢？
刘澜：因此你用的名字是“慷慨的领导”？
本尼斯：对，不过我不知道用得好不好。
六、舒尔茨：尊重的例子
刘澜：星巴克的董事长霍华德？舒尔茨说从你这里得到过建议。我很好奇：你给过他什么建议？
本尼斯：我在一个会议上认识霍华德，成为了朋友。他人很好，也很容易相处。我给你举个例子，大概是10年前的事情。我在办公室里接到他的电话：“沃伦，我要问你个问题。你有几分钟时间吗？”
我说：“只有几分钟，因为我5分钟后有堂课。”所以这个电话打了不到五分钟。
“我遇到一个从没遇过的问题。我想做出一个重大决定，但是我的手下都一致反对。我不知道该怎么办。”
我说：“霍华德，在过去你的直觉和本能反应是不是都很好？”
他说是。
我说：“那么，我建议你立刻带你的手下到公司之外的某个地方，给他们充分的机会来质疑，来发泄，来告诉你他们的顾虑和保留。花上两三个小时，也许你会改变主意，也许他们会，也许你们不会达成一致，但是重要的事情是他们会知道你在倾听他们。”
这就是整个对话。我后来也没有问过到底发生了什么，直到大约5年前，他来南加州大学接受一个奖项，我问：“霍华德，记得那次对话吗？”
他说：“对。”
“到底是做什么决定？”之前我还没有问过。
他说：“关于我们是不是应该在日本开星巴克。所有的建议都是反对。我们付了麦肯锡500万美元。他们说不，日本人喝茶，不喜欢在公开场合端着一杯拿铁咖啡。”
他最后决定还是干 。这是一个尊重的例子。
刘澜：所以基本上你的建议是：“你应该真正地倾听手下。表现出你在意他们的意见。”
本尼斯：对。而且你猜怎么着？你可能改变想法。但是，最终，作为领导人你必须做出决策。
七、斯卡利：适应能力的例子
刘澜：我想问问关于另外一个经理人——约翰？斯卡利，苹果电脑的前CEO。在你的书里，你把他看作是伟大领导者的例子。你仍然这么想吗？因为许多人认为他是个失败的例子。
第二章 慷慨的领导者（4）
本尼斯：这是个好问题。我认为在正确的形势下，他是个伟大领导者。他被乔布斯说服，离开了百事，尽管如果留下，他注定会成为那里的最高领导。但那是个新的领域，和百事如此不同，因此我想是形势对成功不利。
现在作为风险投资者，他干得相当不错，因此我认为他适应得不错。他经历了非常公开的失败，又卷土重来，而且取得成功，这是适应能力的一个例子。因此我不会改变想法。约翰是苹果的好选择吗？苹果不是他的好选择。
在这个世界上，你会经历低谷，或者你不再是英雄的时刻。如果你从中学习，那就是适应能力。
八、本尼斯自己：学习的例子
刘澜：你认为你当大学校长的日子是失败吗？
本尼斯：（笑）我没想到你会问这么多个人问题。你以为你是谁——沃伦？本尼斯？
刘澜：你不仅是领导力大师，也是领导者。你被认为是少数真正具有领导大型组织经验的领导力大师。
本尼斯：不，我不认为是失败，尽管有时我在讲故事的时候把自己说成失败。但是出于好几个原因，我不认为自己是失败。
一个原因是我不认为如果没有那段经历，我还能够写作现在这些东西。我不觉得心里打鼓。我谈论领导力时充满自信。我能够充满权威地谈论，不仅因为我是个写手，更因为我有领导一个复杂的大学的11年的经验。因此我不只是通过我的头脑谈论，而且是通过我的经验谈论。因此它给了我自信。
而且我有所成就——我挽救了一个大学。而且我学到了很多。因此我感觉相当不错。
过了30年，他们也认识到了这一点。我刚刚获得了一个荣誉学位。这来得有点迟（笑）。现在即使他们也认为我是个成功。
九、德鲁克还是本尼斯
刘澜：当我和罗纳德？海菲兹讨论领导和管理的不同时，他说：“我不知道是谁先这么说的——领导者做正确的事，管理者正确地做事。”我说，应该是沃伦？本尼斯。
本尼斯：我知道彼得？德鲁克和我都被认为这么说过。我不在意这到底归在谁的名下。既然彼得比我年纪大，算是彼得吧。
刘澜：彼得？德鲁克在《卓有成效的管理者》一书中说：“卓有成效的管理者做正确的事。”但是他没有清清楚楚地说：“领导者做正确的事，管理者正确地做事。”
本尼斯：我不知道。也许我先这么说的，但是我不在意。我收到很多信，问：“谁先那么说的？”我说我不知道。
十、为什么要当领导者
刘澜：这个问题跟领导与管理的不同有关。一个组织里的一个中层经理也许会问：“我为什么非得当领导者？我就做个管理者不行吗？”你会怎么回答？
本尼斯：他必须想清楚他要什么。这很难。
我教一门课，叫《领导力的艺术与冒险》。很难申请选上这门课，因为我们从400个申请者中挑40个人。我和大学校长一起授课，因此是门重量级的课程。
这个学期的最后一次课，我对学生说：领导力可跟营销课完全不一样。这门课是关于人生。这门课是关于你想要什么。这是关于你的目的是什么，什么能带给你最大的幸福、影响和福利。你想造福于谁？你想有什么样的影响？什么能使你快乐，过上好生活？你要回答这些问题。这是这门课的内容。
对于一个中层经理，真正的问题是：你需要多少钱？你想要有多大的影响？你想要造福于谁？你的主观幸福是什么？然后他们再回答这个问题：我为什么要成为一个领导者？或者为什么不？ 。 想看书来
第二章 慷慨的领导者（5）
十一、领导者与追随者
刘澜：你曾经说过你的书《领导者》应该叫《追随者》，《成为领导者》应该叫——
本尼斯：《成为追随者》。
刘澜：那么可以说领导者和追随者是同一个硬币的两面吗？
本尼斯：我和大卫？希南合著了一本书，叫《共同领导者》。
刘澜：是关于当二把手的。
本尼斯：对。我们一开始想叫《配角》，出版商说：“上帝，你开什么玩笑？”他说：“如果你把《成为领导者》改为《成为追随者》会怎么样？你认为在美国会卖出去一本吗？”追随者一直是被忽略的领域，不过现在情形有所好转。我很久以前就这主题也写过一点东西。
但是我不确
