中国式危机公关9+1策略-第17部分
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从死难者的痛苦及其影响力角度，此时争取民心比争取市场更为重要。国际著名的管理学家迈克尔·里杰斯特说，当企业面对出现的危机和灾难时，应考虑到最坏的可能，以最快的速度设立“战时”办公室或危机控制中心，了解公众，倾听他们的意见，并确保能把握公众的抱怨情绪，设法使受到危机影响的公众站到企业的一边。 相比之下，厂家的表态却过于“单薄”。
广州本田的声明是“事故发生后，广州本田对事故的罹难者深表痛心，并立即派遣事故处理小组前往杭州积极协助有关部门开展事故调查工作。鉴定期间，出于尊重车主和鉴定机构的考虑，广州本田一直未向外界发布任何有关事故的评论”。“同时广州本田与车主多次沟通，表达了对罹难者家属的慰问，并强调不管鉴定结果如何，广州本田都会以负责任的态度积极配合事故的调查，并会对事件作出妥善处理。”“一直以来，广州本田都将产品质量视为企业的生命，将顾客更高的满意度作为企业追求的目标。这起事故引起了许多媒体、用户的关注，在此，广州本田衷心地感谢媒体、用户对广州本田的关心。我们将继续坚持以顾客满意为目标，不断向顾客提供高质量的产品和服务。与此同时，将不遗余力地推进交通安全的宣传，以实际行动贡献社会。”
广州本田的表达能力不可谓不好，可是说了很多，能够给公众与死难者家属安慰的信息不足，或者说没有明确的答案。
第二阶段：1月23日—3月26日；网络传播邮件传播如雨后春笋；这是企业所无法控制得住的。而在这些自发的传播中；只有关于质量的声讨；关于漠视消费者的行为——不见厂商的“真格”的行动。企业此间举行的2月28日广本第五十万辆轿车下线仪式，看得出公司仍然想以新的新闻来淡化前面的事件；即直接进入答谢消费者的阶段。
广州本田的表态似乎是没有一点漏洞，可是基本上没有向公众传达什么实质性的信息。然而公众可不是容易被几句冠冕堂皇的表白所蒙骗的，他们会开辟出一块舆论的阵地。因此，这之后网络贴子如雨后春笋般，对这一事件提出了大量质疑。有一些网友翻出了陈年老帐，也揭开了一些新帐，认为这不是一起个案。
一位网友公布了类似的事件：2005年1月8日长春，一辆广本雅阁被大众捷达以不到50公里/小时速度侧面撞击几乎全车碎裂。
2005年春节，就在大年三十的晚上，山东的327公路郯城李庄北发生一起车祸，一辆广州本田飞度轿车滑出公路，撞在树上车身解体，司机当场死亡。造成车祸的原因不明，但是车身断裂的场面让人惊叹，因为车速看起来并不快，断裂的车头还藕断丝连地散落在车身的旁边，从不堪入目的底盘看来，车身的刚性之差不言而喻……
一位自称是锦州网友反映：2月27日20时40分许，一辆京G牌照的广州本田轿车，在京沈高速沈阳方向445公里处撞上护栏。据锦州高速交巡一大队交警介绍，当时司机开着这辆“广本”车向沈阳方向行驶，突然撞到左侧的护拦，巨大的冲击力使车侧翻，后车身右侧着地向前滑行了一段距离，黑色“广本”轿车已经面目全非。
……
此阶段本田新车上市活动依然隆重举行。
第三阶段：3月28日—9月鉴定结论出来，受害者家属不服，表示将上诉。公开的舆论与厂商保持一致；没有出现大量的媒体声讨。
18页的鉴定报告最后的结论为：1、广本车的转向系统未发现异常情况；2、广本车的制动系统未发现异常情况；3、广本车安全气囊是在撞击水泥隔离墙端面时弹出，属正常弹出；4、广本车车身断裂部位的结构、制造工艺符合图纸和有关标准要求。发生断裂的原因是车身右侧与狭窄的刚性隔离墙端面猛烈撞击所致，其碰撞力度超过了车身结构本身的设计强度。
一些评论认为；“这是一个最为安全的鉴定报告，既不会得罪企业，也不会使自己露怯，但同时也是最为平庸的鉴定，因为参与的专家似乎已经失去了判断的自信和能力。它的特点就是晦涩、含混，在语言上绕圈子。”一位法律界人士认为，“转向系统、制动系统‘未发现异常’的结论显然过于含混巧妙，与鉴定委托要求‘是否符合有关要求’比较，显然文不对题”。鉴定结论应该正面回答“符合”、“不符合”或“无法鉴定”；而且广本车猛烈撞击隔离墙端面说法，与现场隔离墙几乎没有任何破损的情形根本不符。并且，对于“撞击力度超过了车身结构本身的设计强度”的说法，钢板本身就有可能存在质量问题，然而鉴定报告对此却没有作出检测和鉴定。
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第九章 质量问题4步走策略（6）
第四阶段：2005年9月以后，”不了了之”的猜测声时常见诸报端，网络传播异常活跃，愤怒持续地传播并达到高潮。
广州本田雅阁汽车是中国市场上颇为畅销的车型。在相当的一段时间里，用户甚至需要加价并提前预定才能买到。对于一个产品来讲，无疑是一个成功的营销案例。
但是本次事件成为广州本田在中国的品牌转折点，人们对这一汽车品牌的疑虑与阴影没有解开，至今也难以释怀。
经历如此之大的事件；在如今的网络时代，平面媒体没有达到公众宣泄情绪的作用；愤怒的情绪并不会消失，反而通过网络大量扩散，并反复被强化。网络给大众的权利是；信息无处不在，因此他们能够克服与厂商、经营者之间信息严重不对称的劣势。传播和沟通的渠道也处处都有，除了平面媒体所提供的大众传播渠道，他们还能够通过人与人之间的人际传播、小团体之间的组织传播，以及在网络这个虚拟空间的各种传播方式来了解信息、表达思想，来共同讨论。所以，在控制平面媒体的负面信息传播方面，广本的公关团队的确是长袖善舞，却缺乏更为长远的考虑和更为有效的组合行动。
广州本田没有意识到本次危机实际上是一次长期的危机公关，需要4个阶段甚至需要长效的执行力，来改善危机留下的“后遗症”。此次在品牌上、产品上的疑虑，造成的缺失留给公众太深的印象和难以释怀的情绪。1…2年后，无论怎样的答谢汽车客户，无论如何费心举办各种各样的品牌活动，也难以挽回那“一刹那”的深远影响。
企业的高级管理者或许清楚他们的市场份额如今不如从前的对比；但未必能够清楚面对产品质量危机处理不当与市场份额之间有何等密切的联系。
总之；遇到产品质量危机时；如果有谁想逾越这4个阶段；解决的效果是微乎其微的；如果企业再没有深厚的根基；死亡与倒闭的可能性很大。
细心一点我们会发现；成功的产品质量危机处理同样是4个步骤；前面提到的肯德基（百胜公司）严格遵守了4个阶段；向消费者道歉——杜绝有害产品出炉——整改管理流程——新品上市答谢消费者。
4个阶段是为了取得消费者的理解谅解、恢复信任的过程；逾越或者忽略它；甚至想走捷径；等同于忽悠消费者；结果是可想而知的。
案例2：戴尔笔记本电池爆炸案
据新浪科技报道：美国东部时间2006年6月21日（北京 时间6月22日）来自英国INQUIRER网站的最新消息称，该网站的一位读者参加了在日本举办的一次会议，在会议中一台戴尔笔记本电脑突然爆炸起火，所幸并未人员伤亡。爆炸发生时，该读者距离事发地点只有几英尺之遥。
第二次爆炸图片经国内媒体转载后戴尔表示对此事展开调查。
8月15日；戴尔公司宣布主动在全球召回约410万块由索尼公司制造的戴尔锂离子电池。这些电池有可能出现过热，产生潜在的起火危险。虽然出现危险的几率很低，但秉承对客户安全充分负责的态度以及对客户体验的高度关注，戴尔决定主动进行召回。
爆炸事件过去了；电池已经召回了；但是质疑戴尔的声音还是源源不断；一个重要原因是戴尔把处理电池爆炸的产品配件危机看得过于简单；采取的步骤过于简单。
用户的第一感觉是，事件打破了国内一些消费者在某种程度上对洋品牌电脑质量的崇拜，对戴尔产品降低了信任度；当然并不会导致所有消费者对所有洋品牌丧失信心。
站在戴尔公司的角度来说；相对于品牌危机；电池问题需要调查核实事件经过；需要与相关厂商协调沟通，然后公司确立如何给消费者一个处理方案；对于已经存在问题的电池召回的可行性、成本、多大范围等进行分析。它是多步骤的，复杂的。
站在消费者的角度；即使是一块电池（相当于零部件引发的产品质量危机）；由于它已经或者可能对消费者产生爆炸或者引起其他的危害；所以用户的关注度比品牌危机要来得高。如果企业简单地发一则声明或者以一个单纯的召回步骤来应对；客户会感觉戴尔这样的跨国公司不重视客户的利益；不重视用户的感受；用户的信任度就会降低。所以从消费者的角度；也需要企业在一个过程中一段时间内来妥善处理这一危机；改正其中可能发生的错误。这一特征要求企业推出的危机管理措施是多方位的。
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第九章 质量问题4步走策略（7）
站在舆论的环境来说；戴尔品牌没有在中国顺利落地；有所谓换芯事件（目前并不知道是经销商所为；还是企业所为）、邮件门事件等陆续出现；总之；同为硬件生产商；它没有像IBM那样以国际一流的可信赖的国际产品供应商、国际品牌供应商的形象在中国境内立住。在这一大背景下；戴尔没有后续的组合拳的措施跟进；则相当于一个产品质量话题没有被行业讨论完；相当于戴尔想逾越这一阶段停止这一话题；而媒体的职责促使媒体会继续该话题的讨论，一直到消费者感觉没有兴趣为止。媒体环境舆论环境同样要求戴尔这一国际品牌以更为重视的态度更为丰富的内容更为踏实的步骤来处理产品质量危机。
其实；在调查事件并已经宣布召回产品后；戴尔完全可以采取更多的系列的补救措施；如开展免费讲座对用户进行笔记本电池使用培训；对更换电池后的新笔记本举办全国统一的用户体验日等。通过更为有力的声音传递给用户；正确的电池使用方法可以使电池的寿命增长，从而也就减少了电池报废所导致的事故。
还应该告诉消费者及时更换电池；电池是笔记本所有配件中保修最短的物件，因为笔记本电池属于极易损品，充电的次数是恒定的，用一次少一次，用得狠点儿，不到半年就报销了。而且笔记本电池与其他硬件不同，基本上没有修理的余地，只能是换新的，所谓的保修实际上就是包换。
此外；笔记本的起火和爆炸，大多数和长时间运行和散热不佳有关，也就是消费者也要从自身的应用出发，比如经常使用外接电源、选择适合散热的地方办公等。
此时；用户体验新产品等步骤看起来是可有可无的步骤；但是在配件产品质量危机出来后；这一步骤就显得极为迫切；极为必要。
综合起来；产品质量危机单一步骤处理是完全不具备良好成效的，必须经历4个阶段。
附录：国外汽车零部件问题案例——福特汽车&凡世通轮�
