中国式危机公关9+1策略-第14部分
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在危机发生时，情况更是如此。媒体的报道批评、消费者的质疑、合作伙伴的不信任、企业内部的恐慌，甚至还伴随着来自于主管部门无法抗拒的不利决定……所有这些，都不仅仅是靠讨好了顾客就能全部解决的。
试想，消费者再忠诚，又如何抵得住大众传媒铺天盖地的众口一词？股东和经销商一旦意识到利益泄闸的可能大于未来可得利益的可能，又怎么能够再成为企业的坚强后盾？企业内部管理人员和员工人心惶惶，心生离意，内外交困，企业又如何再能屹立不倒？
任何一环，都决定生死。是面面俱到、有所侧重，还是顾此失彼，只抓一头，其实最终成就的是历史上所谓的经典案例、反面教材：创维从黄宏生事件中成功脱身并稳步向前以及中美史克继PPA事件后重新夺回感冒药市场并不是偶然的机缘巧合，富士康打压记者、严介和被诉对太平洋建设集团的沉重打击、SK…II禁售风波后的萧条……都不是飞来横祸的一时倒霉。供应链就像是溺水时用于施救的绳索，它的结实程度关乎性命。
当然应对危机的供应链并不如一根绳子那般简单，其涉及的各环都可能复杂难解，而且不可能同一措施悉数适用，对象不同，针对性及方法往往也随之改变；并且对对象的价值衡量和事情轻重缓急的判断所导致的供应链的调整顺序也不会一样。
由此，供应链对遭受危机的企业来说，并非简单的兵来将挡、水来土掩，而是个复杂的系统工程。
供应链原则所强调的统筹兼顾及其中的有所侧重、秩序井然及其下的优先公关，不仅是研究者们阅尽商场风波后的理论总结探讨，它的真正作用，在于实践，在于帮助企业安全过关。目前已被理论和实践认可的危机处理“5S”原则其中之一就是系统运行原则，这一原则在整个处理中是宏观指导、总体指挥，其他的所谓速度第一、真诚沟通、承担责任、权威证实，不过是系统运行的各个侧面而已。而此处所谈的供应链，实际上是贯穿系统运行始终的一条线，线断了，总指挥的台也就塌了。商场上胜利的微笑，失败的沮丧，其实并不如人们所想的那般神秘莫测，听天由命。钥匙在自己的掌握之中：The key is in your hands。
这一原则适合于合作伙伴或供应链关系密切的企业。与企业息息相关的合作伙伴有哪些？谁的“支持”和声明有利于“稳定”消费者的情绪。在事件发生的第一时间；应该率先画出供应链图形，以方便供应链系统的确认，争取合作伙伴以及供应链中各方的支持。
系统论适合于企业的管理，危机管理也不例外。贝塔朗菲把一般系统概念定义为“系统是处于一定相互关系中的与环境发生关系的各组成成分的总体”。系统具有整体性。即系统不是各部分的简单组合，而有统一性，各组成部分或各层次的充分协调和连接，可提高系统的有序性和整体的运行效果。开放系统与外界环境有物质、能量和信息的交换，系统内部结构也可以随时间变化。系统还具有适应性，一个系统和包围该系统的环境之间通常都有物质、能量和信息的交换，外界环境的变化会引起系统特性的改变，相应地引起系统内各部分相互关系和功能的改变。
从企业的社会属性来看，企业显然属开放系统，而不是简单的消费者与厂家组成的封闭系统，还包括媒体、经销商、银行、市场影响外围人群、行业协会、行业主管机构等，这些组成了一个开放的系统，一个包含复杂关系和复杂环境的系统。
第八章 供应链优先策略（2）
有序能使系统趋于稳定，有目的才能使系统走向期望的稳定系统结构，对于一个有生命现象、生命周期的企业更不例外，有序性与结构稳定性相互结合才能获得预期的方向。
经销商的利益与企业的利益是一致的，一个企业有品牌价值能够使经销商不间断地从中获取利益，这是其一；银行的利益也与健康的企业密切相关，从这一角度说，银行也不愿意看到一个自己培植出来的大客户被瞬间颠覆，稳定的利润结构被破坏，这是其二；主管机构意在维护一些现有的有利于市场、消费者的信心认同的结构。所以，在与企业有关的系统中，必然存在合作关系与合作环境的适应性、有序性与结构稳定性。而理解这种关系的主动权在企业，获得预期方向性成果的主动权在于企业公关。
过分依赖行业监管部门、行业协会、经销商、银行等的企业；则会出现无法临时说服监管者、无法临时组建经销商队伍、无法依靠自身的造血功能来解决资金流通等问题。
如德隆事件、创维事件、金正等危机属于此类；其中创维的成功验证了这一原则是适合于供应链密集度高的企业，而德隆的失败也验证了供应链优先原则。
第二节 案例
案例1：创维与金正的不同结果
2004年11月30日，香港媒体爆出“创维董事局主席黄宏生及一干人等被香港廉政公署逮捕”一事，国内的许多媒体纷纷议论和猜测，当天创维集团即发布紧急公告，向外界说明具体的情况：
据一些香港媒体的报道，创维公司股票在香港出现停牌等较敏感问题，对此，创维集团特作如下声明：
1、本公司确有部分董事正在积极配合香港有关机构的调查，其中大部分人员在接受短暂调查后，已于当日（2004年11月30日）返回各自的工作岗位。
2、创维集团郑重公告社会各界：集团业绩良好，一切生产、经营、管理活动均正常运行。
3、创维积极向上的发展势头不可逆转，创维将一如既往地为消费者奉献更好的产品。
特此公告！
创维集团有限公司 2004年11月30日
无论公告如何注释， 这一民营企业再次受到空前的关注，此前，创维公司因为职业经理人的出走引起过国内媒体的普遍关注。
11月30日，创维董事局副主席张学斌及公司多名高管在深圳创维大厦紧急约见媒体。说明大意包括：黄出事是其个人的事情，是资本市场的事情，是香港资本市场的事情，不会影响到其在大陆的企业；黄宏生≠创维；创维集团≠创维数码。
12月1日创维集团董事局7名董事在深圳创维大厦召开正式新闻发布会。同一天，第一供应链；创维的最大的渠道依赖者国美、苏宁、永乐、大中四家家电连锁巨头发出声明力挺创维。国美董事局主席黄光裕、苏宁董事长张近东、永乐董事长陈晓、大中董事长张大中等四巨头分别向创维领导人致电或书面传真表示：无论发生什么情况他们都力挺创维，不为所动。 国美董事长黄光裕说：“国美与创维始终保持着良好的关系，创维是民族制造业的一面旗帜，经受了市场的风雨，国美任何时候都将对这面旗帜保持信心。” 苏宁董事长张近东说：“苏宁与创维多年的合作共赢，创造了制造业与渠道商合作的佳话。这一关系今后不会有任何改变。” 永乐董事长陈晓表示：“深切关注创维局面，创维是国际化的大企业，经受过各种考验，我们对创维渡过难关充满信心。”大中董事长张大中表示：“创维取得的骄人业绩，不是个别事件所能影响，始终为我们所敬重。”
12月2日黄宏生以百万港元保释，北京松下、彩虹、三星等八大国内彩管企业发表声明，表示将优先保证创维的原材料供应。
12月3日黄宏生通过电话与创维高层取得联系，安排工作，创维企业的另一供应链成员——资金链条的保障者银行被调动了起来；深圳7家银行分行行长聚集深圳创维大厦，表示将鼎力支持创维。深圳发展银行中电支行行长张智锋说，“我们跟踪几年才拿到创维这个可靠的大客户，关键时候，创维需要什么我们就支持什么。”招商银行###支行行长刘军说，“像创维这种年销售收入上百亿元，零库存、零贷款的企业少见，我们信得过。”民生银行深圳分行副行长高福源说，给创维的信贷额度从来没用过，现在如果需要，可以立即办理，也可以增加。
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第八章 供应链优先策略（3）
12月5日创维在京召开新闻通报会。
12月23日创维集团召开高层改组的媒体见面会，创维新任CEO王殿甫率赵克俊、梁子正两位新董事会成员，连同其他董事会成员丁凯、张学斌等悉数出场。
2005年1月1日，创维CEO王殿甫京城促销。
2005年1月3日，创维宣布12月份销售彩电近百万台，销售额亿元，创历史最好纪录。
2005年2月2日创维在港交所发布董事会公告称，董事会选举王殿甫为董事会主席，接替原来黄宏生的职位。
2005年 2月3日，创维宣布1月份销售收入亿元，再创最好业绩。
点评：
金正公司股权结构变动频繁、产业转型的困难、市场及资金链上的问题，还有股东之间的矛盾，一起把万平推到了困境，而万平的被拘则成为金正危机的导火索。随后，金正业务均已终止，所有的厂房关闭、生产线和仓库被债权人查封，数千员工被遣散。其实，万平被拘并不一定会对金正造成“灭顶之灾”，当然更可怕的是，万平被拘后，一个企业出现了两种声音。万平在羁押中传出的内容矛盾的授权书让金正的商业伙伴如坠云雾，而以杨玉新和田家俊为代表的两派对金正控制权的争夺加剧了金正内部的混乱，致使金正一步步走向深渊。
但是，创维避免了同样的道路、灾难性的结果。
从策略上来说；危机出现后，具有相似市场背景的创维却清晰地“勾画”出利益供应链图形；并从最要紧的两条供应链作出实质性的公关；从而稳定了市场对公司的信心反馈。
渠道为王，得渠道者得天下。电视行业早已扁平化，扁平化乃大势所趋，供应商要在行业和消费市场上立足不败，不可能绕开末端渠道资源。随着供应商的市场策略逐渐向纵深方向发展，在大中小城市决战的过程中，熟悉当地市场特征、达到相当准入规模、拥有一定用户资源的商家必然成为‘大众情人’。
稳住四大经销商，四大经销商都表示力挺创维，合作伙伴是其坚强后盾。
资金链决定着消费者的信心。电视机的产品利润已经很薄，一台电视只有区区几百元的毛利，而其占用资金非常庞大。因此，消费者非常关心厂商的资金供应情况，深圳民生银行等7大银行的及时表态进一步稳住了消费者。创维的一班人还用最快的速度最快的声音将黄宏生“隔离出”创维管理层，并反复向外界强调这一观点，使得创维短期内在董事长被拘后未发生变故，达到稳定创维的目的。
美中不足的遗憾是；在“谁举报了黄宏生？”这些问题上，未能采取积极引导的措施。这给了媒体们可以大肆发挥的空间，从一定程度上来说给创维的公众形象带来了一定的影响，给公众以猜测甚至有混淆黑白不断变幻的信息传递感。
此外；创维应该在后期召开一个类似主题为“为民营企业创造良好舆论氛围”的座谈会，既有现实意义，也可以提高品牌影响力，对中国的民营企业今后的道路必将带来深远的影响，也为本次危机公关画上锦上添花的一笔。
案例2：康泰克与P
