那些有理想的人-第7部分

按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！


　　审视你不做的
　　有时候你很难确定你想做什么，不妨先将这个想法放到一边，想想什么是你不愿意做的。当你写完你想无论如何都要避免的事情之后，价值观和优先考虑的事情就会变得显而易见。
　　西南航空的创立文件之一是西南航空10条基本守则清单，你可以说那是它的根基。其中7条是有关他们不做的事情。他们只会使用波音737系列飞机，不会用别的。他们不会印制传统的机票，也不会指定座位。肯定的条目有培养助人和友好的文化，拥有行业最快的飞机调头时间（这原本可以陈述为“不在停机坪浪费时间”）。
　　西南航空之所以不做这些事情，是因为它们会阻碍西南航空实现自己的目标——给人们飞的自由。
　　找到你的刺猬
　　刺猬原则（hedgehog　concept）①是一个非常有用的原则，可以用来识别你的组织的力量和激情。吉姆？柯林斯在研究过从优秀到卓越的公司的最佳实践之后，开发了这个原则。刺猬原则要问三个基础而根本的问题：
　　1。你对什么非常有激情？专注于能点燃你激情的活动。这不是激发热情（“好的各位，我们对工作热情点吧！”），而是寻找激情自然存在的领域。这可能是最重要的问题，因为如果目标背后没有激情，就很难获得成功必需的动力。这不是什么你觉得应该做，或者比较乐意做的事情，而是你的每根神经都告诉你必须做的事情；这不是什么可能重要，可能需要做的事情，而是你认为对你所在的行业乃至整个世界都至关重要的事情；这不应该只是比较有趣或者有点意思的事情，而应该是你无法不想的事情，想到晚上都睡不着觉。仔细用力地把你的机构翻个个，看在哪里能找到这种水平的激情。你不会在每名员工和每个行动上都找到这种激情，但是如果你找得够仔细，你会发现它在你最优秀的员工内心深处。
　　2。你做什么事情可以做到世界最棒？同样重要的是，你做什么事情不能做到世界最棒？如果你在自己的行业中处于不上不下的位置，就不必费心了。仔细地做一次自我扫描，识别你的实力远远超过竞争对手的领域（无论它是不是你的核心事业领域）。这不是发现你想成为哪个领域的世界第一，而是要明白你在哪个领域有真正的实力。
　　3。你的经济引擎靠什么推动？发现对你的组织最有影响力的唯一经济标准——关键利润点。在竞争异常激烈、形势瞬息万变的市场，公司必须深刻领悟自身经济引擎的动力来源。（顺便说一句，也有必要将这一信息告知你的广告代理商，这样他们才能理解制作广告的终极目标。）
　　最终目的是找到这三个问题之间的交汇点，将它简化为一个水晶般清澈的概念，然后让它来推动你做每件事情。
　　与你的员工/内部要素交流
　　如果没有员工，你的组织就不会存在。是他们给你的组织生命和呼吸，让组织发展壮大，他们不断创造，服务顾客，与顾客互动，让你的目标成为可能。所以直接在他们身上寻找上述问题的答案至关重要。他们知道什么可行，什么不可行；他们知道组织什么时候处于最佳状态，什么时候可能会在困境中挣扎；他们知道什么真正推动着组织的前行，什么不能。　电子书　分享网站

什么是目标？为什么你应该拥有一个？（5）
你想树立一个目标，但是不考虑员工的前途，那个目标很可能永远不会在机构中扎根。就像在陌生的环境中种一颗种子——它不太可能会长得茂盛，很可能会死掉。在这个过程中获得你的员工的支持，你就不仅会获得有价值的见解，照亮你真正的目标，还能获得内在的支持。当目标牢牢地植入组织之后，员工的支持更会使它生根发芽，茁壮成长。
　　所以开始问你的员工：他们什么时候状态最佳，他们在做什么？他们对什么事情最有激情？他们认为你的组织与竞争者相比，在哪方面做得更好？最后，他们认为你的组织能对世界产生什么影响？
　　从高层开始
　　我们倾向于从组织的领导者开始寻找这些问题的答案。有时候员工支持率很高，大家理念一致，有时候观念相左。这个过程刚开始的时候，最好是进行一对一的提问，让人们有机会完全诚实地作答。这可以通过深入交谈或者做好准备工作来完成。然后分析这些回答，确定共同点。这样做能够大大提高组织领导层小组讨论的效率。
　　你深入公司的各个阶层，就会发现，从高层是否一致就能看出组织上下是否团结。如果高层不是特别支持，也不用绝望。你只要知道，争取到高层的支持有助于最大限度地在整个组织中发挥目标的力量。通常你只要将组织的领导人员集中到一个房间里，探讨这些问题，就能够很好的启发和团结大家，往往都能找到共同点。
　　想尽办法让你最优秀、最聪明的员工积极投入工作
　　让你机构中各个部门各个阶层最优秀、最聪明、表现最好的员工积极投入工作也同样重要。
　　在探索目标的过程中，我们有意识地排除了表现一般和垫底的员工。表现平庸或不够投入的员工很难对机构的真正目标有什么不一般的看法或者作出什么精辟的评论。那些“明白”的明星员工才是你的秘密武器，将你的机构建设成一个有活力的实体，去积极地影响世界。
　　你选择哪种方法询问员工并不重要。我们使用了最高科技的网络程序，让全世界的数百名员工都能积极参与动态的交互式在线头脑风暴会议。我们也利用午休时间坐下来与一线员工通过非正式的15分钟谈话来了解他们的想法。这两种方法都能带来有价值的见解。
　　你如何进行这个探索过程，取决于你需要在这个过程中询问的员工人数和你能够使用的资源。对此不必太过苦恼。关键是用你能用的所有办法从你的员工中搜集看法。你可以采用一对一面谈、小组讨论、在线会议、全天专题研讨会、自我管理调查或者日志等方法。总之，如有必要，可以结合使用各种方法来集结你组织内部的“传道者”的才能。
　　倾听顾客的声音
　　与你的支持者交流，与喜爱你、信赖你的人们交流，与放弃其他品牌而只钟情于你的品牌的人们交流，你需要这些“传道者”。他们能告诉你，你给他们的生活带来了怎样的不同。如果你与那些对你提供的东西不感兴趣的人交流，你就不太可能听到他们说你影响了他们的生活。你可能只会听到你没有影响到他们之类的话，然后就变得沮丧，觉得自己没有目标。你的支持者会让你了解你对这个世界的价值。有了这种认知，你就能够开始建立自己的事业来强化你的价值或以一个前所未有的高度传递它。
　　下面这些问题都很适合用来询问你的支持者：

什么是目标？为什么你应该拥有一个？（6）
你的产品/服务在他们的生活中产生了什么影响？
　　如果你们不复存在了，他们会失去什么？
　　与你的竞争者相比，你的支持者什么时候会选择你的品牌，什么时候不会？
　　他们认为你在什么方面做得比别人都好？
　　你给他们的感觉如何？
　　相信自己的心
　　只有当你审视自己内心深处时，你的视野才会变得清晰起来。
　　——卡尔？荣格
　　这个过程的确是艺术的成分大过科学。没有什么量化调查或科学公式能够揭示你的目标。靠这种方法指明方向的机构最终会因为一组调查结果而舍弃它们的精神和灵魂。
　　我们有幸合作过的伟大的领导者，他们设定路线完全凭的是直觉和奔着某个需要实现的目标而去的那股发自内心的干劲（不管调查结果如何或分析家会怎么说）。心的感觉往往更正确。听从你内心的指挥，听它告诉你，这个世界上还有什么需要做，然后再用你的头脑去实现。
　　写给未来企业家和企业主的话
　　在维克多？弗兰克尔经典著作《追寻生命的意义》（Man抯　Search　for　Meaning）中，他相信生命的终极意义是“执行一个具体的需要完成的任务”。生命中充满了挑战和问题，需要我们去应对和解决。在你踏步前进，准备为事业流血、流汗、流泪之前，先找到一个需要完成，而你的新机构也有能力完成的具体任务。
　　幸运的是，你不必把目标投向很远的地方就能找到需要做的工作。每一个行业都有需要解决的根本问题。做生意还可以有更好的方式，对这个星球更有益，对这个机构服务的社区更有益，对顾客更有益，最终，对持股人也更有益。
　　认真仔细地看看这个世界，倾听它对你的召唤。寻找最让你感到激情澎湃的事情——你认为非常有必要，值得与其他人一起付出时间、才华和精力的事情，还要是你有足够资金去完成的事情。
　　你的机构能够完成什么需要完成的明确任务？
　　发现你的目标
　　重新审视你的传统。
　　探索组织的起源。与“组织*”交流，重读成立时的文件，找到自成立之初就存在的动力。
　　检查失败的开端。
　　回顾那些曾经实施过，但因为很多原因逐渐消失了的“鼓舞人心的”行动。一个伟大目标的种子可能就存在于某个太快放弃的历史行动的瓦砾中。
　　对比你的成功和失败。
　　花点时间对比你的成功与失败。越过那些明显的可变因素，找出使你处于最佳状态的确切因素和无形因素。
　　开始问为什么？
　　审视你的机构正在实施的主要行动，并开始问为什么——因为什么原因，为了什么目标，会产生什么影响。
　　注意你脑子里面的想法。
　　注意什么地方能够吸引你的注意力。如果有足够多最优秀、最聪明的人和你有着同样的激情，那么你就离成功近了一大步。
　　找到你的刺猬。
　　你对什么充满了真正的激情？你做什么事情可以做到世界最棒？你的经济引擎的动力是什么？柯林斯发现真正伟大的公司能够回答这些问题。你能吗？
　　与你的员工/内部要素交流。
　　与让你的机构成功的人谈话，搜集他们有关上述实践的所有看法。他们了解事实，并且最终对目标的实现负责。不能不征求他们的意见。
　　倾听你顾客的声音。
　　顾客会告诉你，你在他们的生活中产生了什么影响。集中关注你的忠实支持者，找出你的组织对他们的意义。
　　相信自己的心。
　　收集了所有深刻的见解，完成了探索之后，听从你内心的指挥，然后再用你的头脑去实现。
　　

清楚地表达你的目标（1）
不是一般的使命
　　在讲目标陈述（purpose　statement）是什么之前，让我们先来讨论一下目标陈述不是什么。目标陈述不是使命宣言（mission　statement）——至少不是现代的公司或团队的使命说明。
　　经常有机构告诉我们，他们已经有了自己的宗旨，觉得不需要目标了。“很好”我们说，“你们的使命是什么呢？”他们对此的反应通常都是转转眼珠，并且用一种玩世不恭的口气说道，“噢，我也不知道，就是要成为我们这行的世界第一呗。”问题就在这里。通常，宗旨并不能给出一项具体的任务，更不用说目标了。
　　历史上，使命宣言是一个关于公司目标的有力宣言。彼得？