领先之道-第36部分
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第九章 激励前进力量的灯塔（1）
我为松下制定了250年的奋斗目标。要10代松下人不断奋斗，使这个世界成为物质的乐土。 ——松下幸之助 我们在《缔造永恒：具有远见卓识的公司的成功习惯》一书中考察了这类“具有远见卓识的公司”，发现那些能够持续成功的公司，都在其远景使命中保证了稳定不变的“企业存在理由”，尽管它们的经营战略和实践活动总是不断地适应着变化的外部世界。我们把各种因素共同作用下制定的企业某个时期内的“远景使命（Vision & Mission）”比喻为指引企业行动和力量的灯塔，它是企业发展过程中指引正确方向的重要因素。这种在不断发展的过程中，能保持和保证企业最终远景实现的动力正是使一些公司成为精英企业的原因；它们能够适时改造自己，让几代人明确方向保持优异的长期效益。1惠普公司的员工早就知道，经营活动、文化规范和企业战略方面的巨大变化，并不意味着失去了惠普之道。强生公司不断地对自己的组织结构提出质疑，并改进和修补其他生产程序，但同时又维护着企业经营的理想。1996年，3M公司廉价卖掉了自己的一些大型成熟产业，为的是重新把重点集中在其根深蒂固的目标上。 同样地，我们也考察了相当多的中国企业，绝大多数中国企业都毫不犹豫地将自己企业的远景使命定义为“成为世界级的一流企业”；对比那些拥有经营历史的真正世界级企业的远景使命，中国企业的“远景”让我们觉得内容空洞而千篇一律。事实上，一个构思良好的远景使命包括两个主要部分：围绕企业经营宗旨的价值观和生动的未来前景。我们之所以说“围绕企业经营宗旨”，因为企业经营宗旨界定了我们的主张是什么以及我们为什么存在——是企业存在的不变的本质。价值观和生动的未来前景是对企业经营宗旨的动态补充。各任领导者对企业价值观产生影响，他们有权利决定企业渴望实现、渴望创造的东西；而随着企业发展产生的各类利益共同体，他们帮助企业创造生动的未来前景，帮助企业发现那些必须通过明显改变和发展才能达到的东西。 真正优秀的公司知道哪些东西永远不应该改变，哪些东西应该自由地改变；知道哪些东西可以慷慨地牺牲，哪些东西需要永远珍爱。这种能够在“保持”和“改变”之间进行协调的不可多得的能力，与企业构建远景使命的能力密切相关。远景使命在应该保留什么样的经营内容、应该如何发展未来前景方面，给人们提供了指南。但是远景使命又是一个人们用得最多而理解最少的概念。不同的人对它也有着不同的理解：根深蒂固的价值观、出类拔萃的成就、令人振奋的目标、社会契约、激励力量、存在的理由，等等。我们以图来说明影响企业远景使命形成和发展的因素。 图 绘制企业的远景使命 戴维？帕卡德（David Packard）1960年在给惠普的员工所作的演讲中指出：企业生存理由触及的是一种除了赚钱之外的，公司存在的更深层次的理由。帕卡德说：“我想讨论一下公司为什么存在的根本原由。换句话说，我们在这里是为了什么？我想很多人都以为，公司的存在仅仅是为了赚钱，这是错误的。尽管这确实是公司存在的一个重要结果，但我们要深入下去，去发现我们存在的真实理由。通过调查，我们最终得出这样的结论：那就是，一群人联合起来，并以一种机构的形式存在，我们称之为公司，从而完成一些单独一个人完成不了的事情（为社会作出贡献。这种说法虽然听起来显得陈腐过时，但它却是根本）……你可以环顾周围（整个经营世界），并发现人们好像都对赚钱感兴趣，而没有其他兴趣，但其深层的驱动力在很大程度上来自要做一些事情的渴望：创造一种产品，提供一种服务。概括而言，是要做一些有价值的事情。” 我们认为经营宗旨是绘制企业远景使命的基础，它界定了一个组织的经久不衰的特征——这种特征是组织的稳定标志，它超越了产品或市场的生命周期、技术突破、管理时尚和某个时期的企业领袖。事实上，在构建远见卓识的公司具有的关键因素中，经营宗旨是最持久、最显著的因素。威廉？休利特在戴维？帕卡德去世后不久，对他的这位老朋友和事业伙伴这样评价：“对于公司，他留给我们的最大财富是道德标准，即众所周知的惠普之道。”自从50年前企业刚起步时，惠普之道的经营宗旨就起着指导作用，它包括这样的内容：对个人的充分尊重、对质量和信誉的追求、对社区责任的承诺，以及一种认为公司存在是为了人类的发展和幸福作出技术贡献的观念。公司的缔造者们，如惠普公司的戴维？帕卡德、索尼公司的井深大、默克公司的乔治？默克、3M公司的威廉？麦克奈特、摩托罗拉的保罗？高尔文、松下的松下幸之助，他们都懂得，更重要的是知道你是谁，而不是你要去何方。因为随着我们周围世界的变化，你将要去的地方（远景使命）也会改变。领袖会去世，产品会过时，市场会变化，新技术会不断涌现，管理时尚也在瞬息万变，但是在优秀的公司中，经营宗旨却会作为企业的生存价值而永恒不变，它代表着企业存在的理由。 英雄领袖：确立价值观 1980年成为哈佛商学院终身教授的约翰？科特在被问及“你如何看待9？11事件对商业领袖的影响，它将怎样影响未来商业领袖的决策？”时曾做了这样的回答：“当危机降临时，很容易鉴别出一家机构是否由真正的领导人在运转。2真正的领导人在危机时刻挺身而出，他们理解普通人的感受，并试图引导他们走出低沉情绪，他们还会非常诚实地告诉人们世界正在发生的变化，以及该如何驾驭这些变化。但大多数首席执行官在这样的危机中表现失败。他们从公众视线中消失，最让他们担忧的是下个月的销售额。他们没有帮助员工度过这个情感极其艰难的时刻，他们没有同政府官员并肩作战，询问‘我能做些什么’。他们躲藏了起来，他们表现得如此脆弱。” ＇返回目录＇ txt电子书分享平台
第九章 激励前进力量的灯塔（2）
在第二章中我们曾用“行业英雄、企业领袖”来形容先锋企业的“英雄领袖”们，他们不但要应对一个需要他们运转的具体系统，时刻将关注点放在企业合理运转的系统上；更重要的一点是，他们更需要关注整个经济环境、政治动荡、人们的内心需求。很多企业家喜欢说“生意就是生意”，他们压低工资，开除员工，污染河流，他们赚了很多钱，然后他们用这些钱财进行慈善活动，他们开始觉得自己很高尚。而我们在更多的优秀和卓越企业的发展过程中看到的优秀领导者他们思考更为宽广的问题——在企业利润之上的社会责任，他们更广泛地关注世界：一方面承担为股东提供更多分红的责任，另一方面，他们也承担为员工创造更好工作环境的责任，承担制造更好产品与服务的责任，承担降低价格满足需求的责任，承担企业对经济环境和自然环境产生积极影响的责任……一个优秀的企业领导者总是在考虑，既然我在做一项伟大的工作，我就应该考虑企业组织的发展，并且经营目前和未来的资源。 价值观是企业领导者对组织设定和确立的重要信条，它代表着企业发展和管理的指导原则；它也是创始人内心深处崇尚的理念与原则，是企业持续发展的源泉。比如，宝洁公司是美国蜡烛制造商威廉？普罗克特与肥皂制造商詹姆斯？甘布尔于1837年合资成立的，这是两个具有强烈宗教信仰和道德观念的人。3他们创建宝洁的三大价值观至今仍然是“宝洁之道”的基本内容：雇用具有优秀品质的人，重视内部选拔；支持公司员工拥有明确的生活目标和个人专长；提供支持和奖励员工个人成长的工作环境。创立IBM的沃森是一个清教徒，他提倡的“大家庭文化”为每一个IBM员工制定了严格的行为规范和道德规范。他制定的“IBM之道”也清楚地表明IBM是如何构造员工、客户与产品这种金三角关系的：永远保持对员工的尊重；不断追求为客户提供高品质的客户服务；力争产品精益求精。 企业领导者们设定的组织价值观并不等待和博取外界的评判，他更看重这个价值观对企业价值链上参与企业经营的各成员的内在价值和重要性。迪斯尼公司的“丰富想像和有益健康”的价值观，并非来自市场要求，而是来自创建者的内在信念。为客户服务（甚至达到俯首贴耳的地步）是诺德斯特龙的生存之道，可以追溯到1901年，它比如今的客户服务时尚要早80年。威廉？休利特和戴维？帕卡德巴对个人的尊重放在最首要的位置上，这一点他们并不是从哪本书中学到的，也不是从哪个管理大师那里听到的。强生公司的首席执行官拉尔夫？拉森这样说道：“体现在我们经营宗旨中的价值观可能是竞争优势，但这并不是我们拥有它的原因。我们之所以拥有它，是因为它界定了我们的支持和主张，即便当它成为竞争劣势时，我们也会坚守它。” 大部分中国企业的现任领导者都是相当幸运的，因为他们几乎都对企业创业过程有着直接的影响，他们中的绝大部分并不是企业的接班人，而是企业的创业者。也因此，他们幸运地拥有创业者特殊的权利：决定企业究竟把什么作为价值观。我们认为一家优秀企业历经兴衰仍然持续的根本原因，其实在其创始人那里几乎就有了逻辑上的注定性——并不是所有遵从商业逻辑底线与崇尚人性价值的企业都能持续成功，但持续成功的必定是那些尊重商业规律，弘扬人性、创造力与个人价值的企业。 作为创业者，这些企业领导者必须明白价值观在很大程度上不依赖于当前的环境、竞争的要求或管理的时尚这些因素，因为直到现在还没有一种放之四海而皆准的价值观体系。4企业领导者也不一定非要把下面这些观念作为企业的价值观：客户服务（索尼公司就不是）、对个人的尊重（迪斯尼公司就不是）、质量（沃尔玛公司就不是）、市场关注（惠普公司就不是）、团队工作（诺德斯特龙公司就不是）。企业的经营活动和企业战略可能都围绕着这些方面，但不一定非要把它作为企业存在的本质。另外，优秀的公司也不一定非要有讨人喜爱的或“以人为本”的价值观（尽管很多公司确实有这样的价值观）。关键不在于组织应当拥有什么样的价值观，而在于组织是否拥有价值观。 即使是那些有来自不同文化背景的人员构成的全球性组织，也可以确定一系列共同的价值观。负责阐述价值观的人需要回答下面的几个问题： ■ 你自己把什么样的价值观带到工作当中（这些价值观应当是基本的，无论是否受到奖励，你都会坚守它们）？ ■ 如果明天早上一觉醒来你有了足够多的钱，可以后半生不必工作，你会继续坚持这些价值观吗？ ■ 你能想像得到100年后这些价值观还会像今天这样有意义吗？ ■ 如果这些价值观中的一部分内容成为你的竞争劣势，你是否依然打算坚持它们？ ■ 如果明天你将在另一
