领先之道-第19部分
按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
ü峁┐畹１Ｒ约胺⑿衅笠嫡陀胖首什鲜校黾诺姆⒄谷谧蚀�150亿元。 为了明天的利益 《百年散论》中说：一家商业公司的真正目的，不仅仅是要赚取利润，而是要让人看到，它是一个有人组成的团体。其存在的根本原因是要以各种各样的方式来满足其最基本的需求，并且以服务于全体社会的方式组成特别团体，在长期看来这是商业的生命。我们经常会在各种报道中看到一些公司正进行本地或区域的各类捐助，这是很有意义的事情。它也能真正有益于提高业务的声望和地位。科技变革的速度让人目眩。许多人意识到要密切接触以平衡高科技的生活。事实上，企业积极参与各类社会活动会得到用户和舆论的赞赏，企业也会受益更多。 另一种企业与政府、社会的关系，并不是“当下”实时的利益共同体关系，而是一种为了将来的利益所作的结合与合作。作为企业自身价值链以外的利益，往往隐约不可见。很多时候，企业，特别是那些小型的和那些强势的，对与周边政府和社会的利益共享并不关心。的确，探索未来是一项让人困惑的任务，更何况是那些未来触及不到的利益。 在我们对先锋企业的研究过程中，我们所发现的是这些企业敏锐的触觉，或许它们并不清楚某些结果的必然性，但是那些明天的利益和未来可创造的巨大价值为它们深深吸引：在先锋企业经营的初期，它们的规模和效益与政府并不存在明显的共同利益合作关系，而回顾它们成长历程中关键的几步，可以发现无不与政府的政策和机遇密不可分；随着企业逐步成长的过程，它们与政府的共同利益关系就更容易形成。 我们知道，在经济体制转型的过程中，国家的政策直接影响企业的发展定位。我们来看一下海尔成长中的企业发展战略与政府政策之间的关系。 1984年，当时政府为了保护本国工业，规定电冰箱生产厂家必须使用百分之几十的国产零部件。张瑞敏认为，那时国产零部件质量不稳定，比如，如果使用当时的国产压缩机，必然会砸了青岛电冰箱的牌子。他们作出决定，本着质量第一的原则，好的国产零部件可以使用，否则一律使用进口零部件。1986年，青岛电冰箱厂一台电冰箱上要使用90％的进口零部件，张瑞敏受到了有关部门的批评。张瑞敏谈到这件事时说：“当时压力很大，如果按上边的批示办，电冰箱的质量肯定难以保证。所幸的是，当时正值计划经济向市场经济转轨时期，政府对企业的直接管理行为正在逐渐减弱。”张瑞敏大量使用进口零部件的行为，虽然遭到了一些官员的批评，但给消费者的印象却是，青岛电冰箱厂使用了最好的零部件，所以该厂的冰箱质量最好。1988年，青岛电冰箱厂在众多竞争对手中，该厂的电冰箱获得了中国第一个“国家优质金奖”。 1992年，邓小平南巡讲话发表后，海尔人的敏锐触觉让他们立即意识到政府在某些方面的政策可能放宽：他们及时向有关政府部门申请，要建立第一个海尔工业园。果然，很快工业园建设用地就批下来了，这就是今天位于青岛市海尔路的800亩工业园区。然后，海尔的这片地皮地价一下子上涨了3倍。 就在工业园筹备建设、资金短缺的情况下，张瑞敏灵敏地捕捉到了中央政府培育发展资本市场的机遇。1993年，张瑞敏只干了一件事——使海尔股票在上海证券交易所上市。如果没有当年发行股票券集到的亿元资金，建成全国最大的家电生产基地几乎是不可能的。5 ＇返回目录＇ 。 最好的txt下载网
第五章 利益共同体（4）
我们在这三个例子中看到了海尔对政府决策的及时把握和在未来发展中所产生的巨大作用。这里的作用并不只在于已经获得的利益，而更在于这种与政府的往来与信任的建立。我们不能说作为集体所有制的企业与政府会有怎样的合作或是“联姻”关系，然而深入的合作是建立在坚固的岩石上而不是流沙上的。当企业表现出这些重视政府决策的气质时，企业与政府之间可以通过运用每一个可能的工具和方法来确保双方的努力是成功的。例如，获得数额巨大的政府采购单；争取和享用政府各工业园税收、土地购买等各方面的优惠政策等等。 我们对各先锋企业以及各行业的候选企业与政府相关的“利益共同体”构筑上的案例分别进行了详细的分析。这些企业与政府合作而达到飞速成长的表现方式各不相同。我们的研究着重于了解企业与政府之间存在休戚相关的各种关系，而不是研究这些关系的建立和背景。再以华为为例，华为主要占领的是以政府采购单为主的中国手机基站或程控交换机为中心的产品市场；显而易见，决定的因素除了产品之外，还有诸多的与政府合作及利益共享的关系。从比较竞争优势的角度看，华为在SDH光传输、接入网、智能网、信令网、电信级Internet接入服务器、112测试头等领域开始处于世界领先地位；密集波分复用DWDM、C＆C08iNET综合网络平台、路由器、移动通信等系统产品也已经挤入了世界先进的行列；而其成为行业先锋另一个重要因素来自华为专注于通讯设备市场的成功。客观地说，华为在技术上的成功远远比不上它在商业操作上的成功。 中国的通讯市场，不是通讯产品（如手机、呼机、电话机）市场，而是通讯设备，也就是以手机基站或程控交换机为中心的产品市场。与手机制造销售不同，手机关注的是消费者，而通讯设备主要关注的是政府和电信部门，前者与市场运作相关，而后者则主要是产品和关系运作。可以想像的是，在这场争夺政府采购单的战斗中，决定的因素除了产品之外，一定还有诸多的考虑因素。华为是本土公司，6 凭借华为对中国商业文化和政治文化的理解，华为更了解中国国情。所以，当华为提出“华为和西方公司的差别，就是我们每层每级都贴近客户”的说法时，已经明确揭示了这种贴近：与消费品市场意义的贴近当有不同，华为更注重与地方当局结成利益共同体，华为的营销队伍“庞大而富于战斗力”，在程控交换机上建立起的富有利益共同关系的销售网。 虽然各种业务建立起的利益共同体并不长久，也可能不规范，但对于企业的先期飞速成长，这样的利益共同关系却显得相对重要。我们都可以理解，没有哪一个企业可以长久地依赖于这种关系联盟：面对强大的竞争对手，政府不可能长期起到保护企业和发展企业的作用；这种利益也无法真正体现华为在市场中的最终竞争优势。华为管理层因此在企业内部始终强调华为面临的危机，并且不断地投资于技术研发部门。 外部战略性的利益共同体 化解竞争：互补优势 在竞争激烈的商业环境中，我们相信，各家公司在商业的各个领域都建立了伙伴关系联盟。当总体大于部分之和——一加一等于三时，要进行协作。每个联盟都力图通过建立伙伴关系达到这种效果。从我们的材料中，我们看到，每个先锋企业或行业领先的企业都比那些默默无闻赢得菲薄利益的小企业更明白何时与别的机构建立伙伴关系是相对有利的，何时单独运作而不与别人结盟是最好的选择。外部战略伙伴联盟有很多类型，我们大致罗列的这些因素导致了企业开始萌生联盟的念头。如表所示。 我们可以一起分析一下海尔…三洋和TCL…松下、TCL…飞利浦的合作。7 2002年1月18日，三洋电机与海尔集团宣布了海尔与三洋的合作。三洋…海尔的合作方式主要有以下4点： ■ 充分利用海尔的销售网络，在中国销售三洋的产品。 表 外部战略性的利益共同体建立因素 研究 开发产品 技术 营销渠道 产品和服务的多元化 客户服务 抵御新出现的和已经存在的竞争 与竞争对手建立伙伴关系 建立网上联盟 建立专业人员协会 在全球范围内建立伙伴关系 ■ 海尔与三洋合资成立在日本销售海尔产品的销售公司。 ■ 推进双方在生产基地方面的相互合作。 ■ 扩大三洋主要零部件向海尔的供应及技术协作。 2002年4月9日，TCL集团与松下宣布开始进行一揽子合作谈判。松下与TCL磋商的合作内容包括： ■ 充分利用TCL的销售网络，在中国农村地区销售松下品牌的家电产品。 ■ 由TCL供应低价格普及型电视，由松下供应高品质的平面电视，双方互相提供OEM。 ■ TCL协助松下普及可刻录DVD标准的DVD…RAM制式。 ■ 松下向TCL提供全环保型空调冷媒技术及关键零部件。 ■ 松下投资TCL以及双方相互持股等事宜。 2002年8月22日，飞利浦则和TCL签署了销售渠道合作。主要内容是TCL将利用其销售渠道和网络优势，在广西、贵州、江西、安徽和山西5个省，独家代理销售飞利浦彩电。 ＇返回目录＇
第五章 利益共同体（5）
我们可以看出海尔…三洋、TCL…松下、TCL…飞利浦之间，都基于市场与技术的优势互补关系——全球化是战略联盟性质的商业利益共同提经营的重要原动力之一。对于海尔来说，与三洋的合作更多的在于提升其国际品牌形象，而TCL与松下、TCL与飞利浦模式更多的在于利用TCL的庞大###络，释放TCL过剩的和相对低效率的###络资源。这些利益共同体之间，无论是从行业还是市场来说都属于原定的竞争对手的关系，它们为了应对挑战、寻求协力优势而联合到一起。利益共同体之间的合作条件和前提是，与具有互补竞争优势的伙伴建立联盟，通过彼此协作取得相互的利益。这之中，了解和共享彼此的可互补优势显得尤为重要。 共同发展：互补行业 另一种情况是，利益共同体之间没有竞争关系，也没有行业关系，但是合作双方的竞争优势合并以后可以形成共同利益优势。我们以宝钢集团国际经济贸易有限公司与日本三井物产株式会社组成的利益共同体作为探讨案例，了解外部战略关系的利益共同体的合作目的和过程。 发现互补的可共享的合作经营能力 2002年宝钢实现合并销售收入777亿元人民币。8宝钢控股的宝山钢铁股份有限公司已在上海证券交易所上市，在国际钢铁权威机构WSD 2003年的排名中，其综合竞争能力列第二位。宝钢是中国最大的钢铁制造企业，并发展相关多元产业，包括贸易、金融、设备制造、信息、化工、地产等——尽管如此，宝钢并没有建立起自己完善的物流配送体系。中国入世后，外国钢铁巨头将全面进入中国钢铁市场，如果宝钢不打造一个现代物流网络，就无法主导未来中国钢材市场的竞争。 三井物产株式会社建立于1947年7月，是日本四大综合商社之一，在全球拥有850多家分公司和220多家办事处，拥有一个完备、庞大的销售、采购物流系统和丰富的管理经验。三井物产试图以物流、投资、金融为公司在中国发展的三大支柱，全面打造一个高附加值的企业。看好中国物流业的发展，正在引进以IT（信息技术）、FT（金融技术）、LT（物流技术）为基础的供应链管理形式，
