领先之道-第17部分
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美的充分占据市场终端并在销售业绩上优秀表现非常值得我们再一同回顾一下美的的渠道营销历史。13 第一步，完善销售及市场组织，建立一支完善的销售及市场组织。1997～1998年，美的空调事业部销售部作了一次重大改革即销售人员“大换血”，先后淘汰了大批素质较差的营销人员，全部补充进30岁以下国内名牌大学的本科生、硕士生达300多人。这一做法当时曾引起不少人非议，销售员要这么高的学历干什么？美的集团副总裁方洪波说：“以前是推销时代，人们形容推销员工作是‘千辛万苦、千言万语、千山万水、千杯万盏’，靠拉关系、给回扣、请吃喝解决问题。现在进入了营销时代，营销是一门学问，是学问就必须有高素质的人才去掌握它。大学生没有经历过计划经济时代的辉煌，没有坐等的经历，能自己去找、去挤、去抢市场，而且要文化素质高。所以，新观念很容易接受和贯彻，因而非常有竞争力。” 第二步，实施确立对各市场、区域的渠道建设。1997年底，美的确立起“大营销、小区域、细耕作”的市场营销目标。大营销，就是要全国一盘棋，要让中国的每一个角落都见到美的的销售，都可买到美的的产品，大营销的前提就是美的的产品有竞争力、对消费者有吸引力，大营销是全国性品牌的概念；小区域，就是分区域作市场，它的概念比省更细，如广东就要分珠三角、粤西、粤北等，策略各有不同；精耕细作，细到如何选商场，精到美的产品摆在什么位置、摆多高，如何定价进货等，事无巨细，而且永无止境。到1998年年底盘点的时候，美的事业部筹建的营销体系也已到了只要有空调的地方就有美的的营销队伍的“境界”。其空调国内销量已达90万台，增长速度是200％。力挽狂澜之间，美的空调止跌回升，从第7位狂飙至前3位。 美的电饭煲事业部也是从1998年展开营销渠道的精耕细作的。现任美的家庭电器事业部国内营销公司总经理、当时任美的电饭煲事业部销售公司经理朱凤涛将精耕细作的道理讲给下属各个营销代表听：要销售100台电饭煲，10个销售点则每个点要卖10台，100个点则每个点卖一台就行了。当时提出，不管是农村城市，只要有人一年之内有一天需要吃米饭，这地方就要投入力量！自此，美的电饭煲改变以往销售寄托打广告，而是在每个目标市场打基础，让###络覆盖全国各地，作好服务和推广工作。采取经销商方式，凡客户经销美的产品的，美的帮其推广与服务。不搞代理制，而是在一线投入大量人力物力帮经销商作推广。同样，美的电饭煲事业部在一线营销队伍中充实100多名本科以上的大学生，每个人负责一个责任区域。美的电饭煲事业部花大力气，一直作到零售终端服务，不要经销商掏钱，而是花钱为商场请导购小姐。“这一年，靠着这种帮助经销商赚钱的方式，美的电饭煲的路越来越宽广，终端营销的威力显出来，销得美的电饭煲的生产都跟不上”。1998年，美的电饭煲第一次跃升至国内市场占有率第一。 第三步，驱动及激励经销商：利益和服务。美的进入一个市场，是通过充分利用别的厂家已建好的网络，让美的的产品进入竞争对手的客户网络中，然后让美的营销代表以最快的速度协助经销商，帮他挑选当地最好销的那些品种与档次的美的产品，迅速进货，帮他迅速地把这批货销出去，这样客户就觉得美的的产品更有赚头。同时，美的也开拓新的客户来支援一级经销商，培养更多的二级经销商去一级经销商那里拿货，这叫帮他作市场。另一方面，尊重经销商客户，与客户一起讨论广告投放问题，营销代表随身带着产品介绍资料、抹布等，在商场见产品介绍不够了就加上去，见样品有灰就擦干净。要为经销商考虑周全，让他轻轻松松地赚钱。美的培养的是战略合作伙伴，要让我的网络能延续下去，让美的品牌能延续下去。实际上，支持了客户就是支持了市场，最大的利益才会归于美的。 ＇返回目录＇ 书包 网 。 想看书来
第四章 渠道驱动（9）
第四步，发展制度并形成一个稳定的渠道网络。1999年始，美的将网络铺得更快，因为美的知道市场还有很多空白。至2000年，美的巨大的销售平台已经出来了。如同一个航空港，有能力也有必要有更多的飞机起降。美的产品多元化实施水到渠成，大批新产品出来，进入这个销售平台，成本增加不多，但效益大不一样。成本的大规格下降，改变了很多商业规则。 第五步，对渠道进行区分和再管理。精耕细作营销渠道成为美的何以出一个产品就能快速进入“前三”的秘密。至2001年，美的已有销售网点3万多个，省市两级商务代表处及两级分支机构过百个，客户服务中心30多个，服务网点近5 000多个，拥有一支敬业、高素质、年轻化的营销队伍。在海外市场，建立起遍布五大洲60多个国家和地区的全球###络，并在中国香港、欧洲、美国等地设有分公司。 第六步，融入市场手段，开展频繁的促销活动形成市场拉力和渠道推力的合力。美的的精耕细作自有他们的道理。方洪波说，消费者每天接触大量的营销信息，他们只选择相当少的对自己有用的信息。空调竞争白热化，仅靠广告投放量不是美的空调制胜的策略，再者企业广告费是有限的，那么营销目标实现的保障在哪里？如何让消费者接受美的的诉求信息？重要的一个原则就是信息必须单一，推广工作必须整合。整合推广主要包括四大部分：广告、促销、公关、软性和现场推广。 合理地运用和默契配合及灵活掌握是活动成功的关键。1998年，美的空调在市场推广过程中整合运用是十分成功的。除广告因素外，还进行了“真情你我，美的家庭”促销活动，并在各地开展了“美的空调，关心社会、回报社会”的公关活动，同时在全国聘请大量现场推广人员。1998年3月，空调大战愈演愈烈。以上海、江苏、浙江为代表的华东市场历来都是中国最大的空调市场，其市场容量超过以广东为代表的华南市场，集中了所有知名空调品牌。对美的空调而言，华东市场具有战略意义，打下华东市场将对全国市场起到一定的促进作用。5月19日，美的芜湖制冷设备有限公司正式投入批量生产，使美的空调实际生产能力达180万台。为了抓好宣传契机，对外提升美的空调形象，树立经销商信心，稳定在华东市场的地位，美的策划了抢滩华东市场大型公关活动，并在南京举办了多位著名演员参演的“美的空调，相约98”大型文艺晚会。这一系列的活动提升了美的在华东市场消费者心目中的地位，使美的空调的销售额在华东市场以200％的速度增长。 在美的的整合推广中，现场推广是很重要的坏节。美的空调现场推广主要抓两方面，一是现场展示，二是现场接触管理（导购消费）。现场展示是根据美的CI标准，制定专柜、专卖店标准手册，对用材、标准色的字体等进行规范。同时对样机摆放、POP等统一规定摆入标准。为了让全国经销单位有统一的执行规范，美的空调营销部制定了《专柜制作标准手册》、《宣传资料使用规范手册》，全国所有经销美的空调的商场必须统一，提高消费者对美的空调的信赖度。同时还在全国各大商场、空调专卖店聘请美的专职现场推广人员，并从企业介绍、产品了解、导购技巧、导购人员的自我管理等方面全方位进行培训，不合格不允许上岗，以对消费者进行全过程销售服务。现场推广人员对自己负责商场销售的产品一周之内必须进行电话跟踪回访，若有问题立即联系售后服务人员进行解决。如此，美的空调在市场上建立了良好的宣传口碑，真正作到控制营销推广的每个环节，对客户全过程的引导和服务。如此之细的终端营销恐怕只有务实的美的才做得到。在这些先锋企业的成长历程中，渠道驱动的营销手段成为推动企业成长的外部动力，渠道网络创造了市场经济下的“马太效应”，谁拥有了这个掌控终端的网络，谁就会越来越富有。 本章小结 我们在这一章里主要阐明了中国行业先锋企业“渠道为先”，取得企业成长的强大外力。先锋企业在此过程中首先建立渠道成熟度，通过渠道创造稳定的外力，进而融入建立品牌知名度的过程。 ■ 品牌知名度：拉力；渠道成熟度：推力。 ■ 先锋企业以渠道为先。 ■ 渠道必须动态持久。 ■ 渠道营销与品牌营销相互配合形成合力。 企业的成长必然需要强大的外力。中国行业先锋企业面对各类世界知名品牌对中国市场的冲击，没有一味选择在品牌知名度上与对手较量，他们知道付出时间、精力与资金来创造品牌知名度是巨大的浪费。要取得企业的外部动力，真正的问题不是在一开始就获得和创造一个知名品牌，关键是通过渠道驱动取得持续的效果，随后深入进行品牌营销；联合“渠道”和“品牌”正向合力，先锋企业始终在持续而飞速的成长中。 ＇返回目录＇
第五章 利益共同体（1）
没有永远的朋友，也没有永远的敌人，只有永远的利益。 ——温斯顿？丘吉尔 先锋企业，它们直面市场，精研政府决策，融会民间智慧；这一点在很多世界优秀公司的成长过程中也有体现。而在经济高速发展的中国，企业与政府之间的各种合作，有时受到政府的某种支持，而很多时候是企业领导者不愿意提及的内容。其次这种合作与支持一旦形成，对外界来说企业就多了一层神秘感或者多了一层光环。回顾这些年来的各种与政府相关的研究内容，有关中国政府之于世界五百强排名的各种报道非常吸引我们的注意。曾在1997年，原中国国家经贸委宣布，未来几年重点扶植宝钢、海尔等6家公司，每年向每个公司投入不少于2 000万元人民币，力争使它们在2010年进入世界五百强，1这些企业被政府和社会给予加入世界五百强的厚望。 我们透过这个来自中国政府的意愿，看到中国政府和企业的世界五百强情结。7年时间过去后，曾经提出进入世界五百强口号的中国企业家们在经历过盛衰沉浮、进退消长后，他们当初的理想、自信、进取让我们越来越受到鼓舞。在这些企业成长轨迹中，政府与企业形成了共同的梦想：富裕起来的中国爆发出的消费能力使家电、计算机、汽车等行业的制造公司快速扩张，销售额每年以30％的速度发展。距离每年销售额数百亿美元的世界五百强企业的目标，中国先锋企业正在越来越近。 基于客观的研究素材，我们认为对中国先锋企业的成长，利益共同体的形成对于企业的战略发展起着尤其重要的作用，这其中包括两种利益的共享关系： ■ 价值链之外的利益关系：包括与政府利益共享以及来自社会的支持等，也包括与竞争对手结盟或其他利益的共享。 ■ 以企业自身价值链为研究基础的价值链上的利益共享：包括企业和内部员工、股东，与价值链上游的供应商、下游的客户等等。 链外的利益 我们以一个寓言故事来
