领先之道-第14部分
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痔晷氲丁⒌缡雍陀耙羯璞福褂蟹衫制放频牡凭摺⒌婆莸鹊取Ｊ率瞪希衫终彰魃璞敢丫谥泄鞘薪ㄉ柚行纬闪宋裙痰闹匾攀啤＠嗨频兀诜衫植实缫滴裆希�2002年飞利浦正式进入并采用TCL渠道销售网络。 渠道为先 随着产品、价格、广告都无可奈何地同质化，渠道作为一种稀缺资源，不但是渗透进入市场的选择，也是企业主动控制市场的重中之重。从90年代开始，大型百货业开始没落，家电连锁超市开始成为主要的零售渠道企业，中国流通渠道领域开始进入深刻变革时期。由于市场渠道管理和开拓纷繁复杂，先锋企业在没有渠道网络的情况下并不是只通过一味选择代理商加盟形式的渠道建构方式，而是侧重考虑如何避免使各类渠道成员失控的棘手问题。 1992年，TCL集团公司在供过于求的彩电市场中发现了一个为众多彩电生产厂家所忽视的盲点：1对于大屏幕彩电市场，当时的外来品牌价格普遍偏高致使消费者难以接受，而中国彩电生产厂家还没有能占据高质低价的市场。 按照传统步骤，TCL要切入这个市场必须经历：产品选项、筹措资金、物色人才、征地建厂、招工培训、组织生产、销售推广。由于市场机遇不可能等待如此漫长的过程，李东生决定建立一个渠道销售网络，再找工厂合作生产。当时的TCL还没有参与彩电行业，在进入市场的方式上，TCL选择了“渠道为先”的途径：意图是创建一个全国性的营销渠道网络，第一步是要进入市场，以渠道将产品推给最终消费者；第二步就是要摆脱对市场失控的危险，进而引导、控制市场，把主动权掌握在自己手里——渠道网络的存在就意味着成功。 既然这个渠道网络要生存在动态的历史进程中，渠道本身也应该是动态的，而非静态的。这就要求渠道必须把根须深深地植入市场的土壤里，市场的脉搏是如何跳动的，它所产生的轻重缓急的压力，TCL通过网络的触须都可以切实地感知。假如生产商没有自己的渠道触须，就会成为无根之木，只能通过代理商去感知市场的。从这个意义上说，###络的建立，增强了TCL对市场的调控能力：TCL不是通过代理商来调控市场的，而是自己直接调控的，并认为只要确保了对渠道的主控权也就确保了旺盛的生命力，并可以随着网络的发展主动创造新的机会，实现TCL持续发展的战略目标。 ＇返回目录＇ 。 最好的txt下载网
第四章 渠道驱动（3）
鉴于渠道网络的建设耗费十分巨大，TCL管理层把压力自上而上地依次传递到渠道的每个环节，让每一位领导人、管理者和员工都感受到强大的压力，最终作用到渠道的进取与发展上，形成渠道网络柔韧性极强的张力。销售渠道的快速分销能力是TCL在经营渠道网络时从一开始就关注的问题。TCL销售网络管理的目标是形成强烈的以市场为导向的营销策略和相对扁平化的组织架构。 从同处公司职能部门的地位上讲，渠道销售网络是完全独立的企业实体，是一个直接面对客户、面对市场的经营者，渠道要对经营的一切后果负法律责任。但从实际运作程序和运作性质来看，渠道又并非完全独立，因为渠道销售需要的流动资金来自总部，同时生产的决定权既不在市场也不在渠道本身，仍保留在工厂；这就产生了第一个生产与市场的信息流通问题。第二个信息流通问题是，消费者需要什么款式、什么功能的彩电产品。由于工厂不直接与消费者接触，这中间的信息搜集与传递只能通过销售渠道来进行。这两个信息流通一旦产生问题，势必会严重影响TCL的整体运作。 由此，TCL解决问题的方式是：把市场调研、产品开发、投入生产、销售推广、跟踪服务、信息处理等环节有机地“流程化的连接”起来，使之成为一个闭环，对各类信息进行系统的、整体的综合，并予以快速反馈。在具体操作中，通过渠道中的各大区、分公司、经营部、办事处和商场信息员之间的密切协作，建立起信息联络及反馈程序。为了完善渠道组织的系统性，在保持城市市场份额的同时还必须实施农村市场开发；TCL由此着手渠道销售的大区域建设，使得决策层更加贴近市场，贴近销售渠道的基层组织，从而有效地进行区域市场协调。 作为渠道型企业，TCL的优势在于： TCL优势 理解和解释 完善的###络渠道 硬件：27家分公司、170多家经营部和数千家遍布一、二、三级市场的加盟经销网点和自营专卖店 软件：经年累积的客户战略伙伴关系、良好的商业信誉和口碑效应 快速的分销能力带来的资金周转和货物周转速度 快速的资金流、物流和信息流既成为TCL规避市场风险的有力武器，又为营销渠道跨行业、跨品牌水平扩充产品线提供了有力的保证 具备一定的信息技术基础 ？ 基于DRP系统的完整的内联网信息系统即将建立，上、下端通联的信息反馈通路为决策提供较为全面的内部和外部信息 ？ 用户服务CALL CENTER系统的应用，实现了对服务全过程的整体监控，使向用户提供增值服务和向多种产品的制造商提供用户反馈信息和产品意见服务成为可能 ？ 先进的信息技术在网络里的不断普及和应用，不但大大加快了网络的终端响应速度，而且极大地降低了网络的运营成本，同时也提高了高端决策的准确性，为TCL进行外延式连锁扩张创造了必要的条件 自建的非营利物流体系 ？ 推进了中转仓的建设 ？ 为多种销售模式的运作奠定了基础干线运输引进竞争机制，降低了运输成本 ？ 推进物流的总体规划项目，通过对现有物流运作的量化评估，明确了未来的物流模式和实施计划 形成了TCL最重要的战略资源 ？ 一大批具有实力的客户群体 ？ 一大批高素质、懂管理、专业化的营销队伍 ？ 千千万万忠实的用户 充裕的资金流、完善的信息管理系统、高效的物流运作体系、既能驾驭渠道又懂产品的人才队伍令TCL甚至开始有意于向专业的制造类渠道型企业发展。目前TCL面临的机遇是，参与家电行业的渠道企业都处于成长转型期。即便是代表未来渠道业发展方向、近年来风头强劲的大型家电连锁业，其零售额也只占中国零售业总额的很少份额——扩张与反扩张、控制与反控制、渗透与反渗透的较量在近年来的中国家电行业不断上演；这些对于TCL这样一个制造类渠道型企业带来取长补短、发展自己的机会。 由于销售数量多、经营规模大，TCL分销网络的层次丰富、覆盖面广，可以直接渗透一、二、三级市场。目前，仅TCL就在全国设立了5个区域管理中心、27家分公司、170个经营部、2万多个销售网点，客户群遍布全国所有地级市和3 000多个县、乡、镇。通过以IT网络技术为支撑的###络，TCL公司总部在24小时内就能掌握所有进、销、存的变化。这一点，也是在2001年全国彩电行业普遍亏损但TCL却仍赚进3亿多元的重要原因。2 经历了连续10年年均50％的高速增长后，TCL充分整合企业内部资源，在追求规模扩张的同时，更加注重效益的增长。3 TCL通过DRP系统的建设和完善、基于电话的CALL CENTER服务系统以及物流配送分销系统的论证和实施，已经初步具备了由单一传统分销企业向以电子商务为基础的分销渠道型企业转化的条件。2001年起TCL在渠道网络运营上开始向规模化发展，进行渠道的整合和改造：TCL的目标是借助现有的渠道以控股或融资等形式进行中国式的连锁，实现产业资本向商业资本的成功转型，最终将网络改造成为符合效益经济和规模经济式。 又如创立于1992年的波导股份有限公司主要生产移动电话、掌上电脑、系统设备等，目前成为国内最具挑战力的专业从事移动通讯设备及终端产品开发、制造和销售的高科技上市公司。波导的迅速发展非常重要的一个因素是其在渠道建设上所形成的优势：波导拥有覆盖全国的营销动力网，41家销售分公司、300多个办事处、15 000多家经销商、近5万个零售终端。依赖于这个###络，2000～2002年，公司连续三年在国产品牌手机中保持产销量第一；2002年，波导手机产销量在国产品牌中累计率先突破1 000万台，跻身世界第一方阵，仅次于摩托罗拉、诺基亚，位居国内市场销量第三。不仅如此，波导还一直致力于客户服务网络的建设和完善。截至2002年，公司已经建立了30家一级客户服务中心、400余家二级客户服务中心和1 600余个县级客户服务维修站；大规模实施客户回访和信息中心服务。4 ＇返回目录＇
第四章 渠道驱动（4）
动态的渠道 我们想通过图显示出一个循环而动态的渠道。由四个注入的因素：渠道体制、渠道运作、渠道建构和市场重心形成了渠道由静而动的共同方向的动力，这些因素随着市场的需要和企业自身的决策而变换，以市场需求为参照，任何一个因素向着市场需求的方向变化则产生正向力，反之则产生负作用力，进而会阻碍渠道的动态作用和持久的渠道生命力。 图 动态的渠道 渠道体制：扁平化 生产企业—总经销商—二级批发商—三级批发商—零售店—消费者，此种渠道层级可谓传统销售渠道中的经典模式。然而这样的销售网络却存在着先天不足，在许多产品可实现高利润、价格体系不透明、市场缺少规则的情况下，销售网络中普遍存在的“灰色地带”使许多经销商实现了所谓的超常规发展。多层次的销售网络不仅进一步瓜分了渠道利润，而且经销商不规范的操作手段如竞相杀价、跨区销售等常常造成了严重的网络冲突；更重要的是，经销商掌握的巨大市场资源，几乎成了生产企业的心头之患——销售网络漂移，可控性差。传统的销售渠道呈金字塔式的体制，因其广大的辐射能力，曾为生产企业产品占领市场发挥出了巨大的作用；而在供过于求、竞争激烈的市场营销环境下，传统的渠道存在着许多不可克服的缺点。 先锋企业正将销售渠道改为扁平化的结构，即销售渠道越来越短，销售网点则越来越多： 销售渠道短，增加了企业对渠道的控制力；销售网点多，则增加了产品的销售量。 由多层次的批发环节变为一层批发，即生产企业—经销商—零售商。 在大城市设置配送中心，直接面向经销商、零售商提供服务。 以华为为例，进入2000年来，华为压缩中间环节，增强物流及信息流的效率，将营销渠道进行“扁平化革命”。华为为此推出了“圆桌计划”，5旨在进一步加强代理商队伍的建设。对现有的渠道进行调整，实行短渠道模式，进行扁平化管理，使渠道更贴近用户。华为推出的新渠道政策是以二级代理商为核心的：在全国范围内发展500家二级代理商，把渠道体系覆盖到全国重点地市，最终形成多样化格局。 华为还推出了代理商认证制度，其认证考试分为三个等级：网络工程师、高级工程师和网络专家，对参考人员依据相应的考试颁发相应的证书，最终达到技术培训的目的。5月份，华为在全国16个城市的巡�
