领先之道-第1部分
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第一章 行业先锋在中国（1）
绝不可追随产业界的时尚，要做其他公司不肯做的事。同时，不要做其他公司已经在做或将来可能要做的事。 ——邱吉尔？B？谢安东 始于1978年的市场经济改革使中国经济发生了至今已25年的历史巨变，平均每年的经济增长速度达到。经济规模增加了倍。同样，衡量一国经济开放程度的一个简单指标就是贸易依存率——进口加出口和生产总值的比重，1978年只有。但在过去的25年里，中国每年的对外贸易增长速度比GDP的年增长速度还高6个百分点，达到每年。25年的时间，对外贸易增长了30倍，贸易依存率从1978年的提高到2002年的50％。在经济大国中，这是一个不曾看到的数字。1 强劲的增长势头和巨大的发展潜力使中国成为全球瞩目的经济亮点。世界从未感受到这个古老国度的青春气息是如此强烈，跨国公司们纷纷将中国市场列入了今后几年的战略重点。一时间国际厂商的产品、办事处、工厂甚至全球的研发中心都赶集似的在中国一一登台亮相。这对于每一位中国企业的经营者来说，把美好的愿望化为实实在在的收获，似乎带来了比预计更多的困难。不仅市场的格局在变，竞争的手段在变，财富聚集的速度在变，企业的管理方式和成长战略也在变。 本书不是探讨中国企业发展的过去、现在和将来，不是探讨中国企业的困惑和解决的办法，不是探讨中国的市场规划、消费习惯、法律法规等等问题。本书探讨的是在中国经济迅速发展的二十多年里产生的卓尔不群的企业；他们在取得非同寻常的骄人业绩的同时，也奠定了各自在中国商业企业领域中的行业先锋的地位。同时，我们要探讨的也不是这些行业先锋企业的本身，而是要找出他们所折射出的共性来回答这样几个问题： ■ 短短十多年的企业发展，是什么力量让他们实现了企业的飞速成长并一直保持着行业先锋的竞争力？ ■ 面对众多的挑战：飞速发展的商业环境、与日俱增的竞争压力、日益增长的市场期望，究竟是什么让这些企业在成长中得以领先呢？ ■ 有没有同一的规律或成功的模型可寻呢？如果有，怎样才能做到？ 行业先锋 我们曾经试图用这样的名词来命名这些我们要探讨的公司，如“优秀公司”、“杰出公司”、“卓越企业”、“成功企业”等；最终我们选择了“行业先锋”。比较已有百年历史的跨国企业和始终走在技术前沿的国际科技公司，我们认为要将目前这些中国企业以“优秀”、“杰出”、“卓越”或“成功”来形容似乎过早。 行业先锋企业是在中国推行制度化管理和现代化管理的典范；它们对同行，对中国经济发展都带来了深远的影响。以这两点为基础，我们列出了一系列标准： ■ 在同行业中受到推崇和认可的机构 ■ 注重组织完善和管理提升 ■ 对中国经济发展存在不可或缺的地位 ■ 企业存在非常明显的规模化的发展 ■ 存在自主经营的产品、品牌（或服务） ■ 在中国社会经济中，具有活力，受到关注 ■ 企业持续成长15年以上，期间是作为独立的公司发展 ■ 年销售额超过200亿；元人民币 ■ 行业处于非国家垄断地位 图为海尔的成长记录，2003年的营业额是1984年的22 988倍。我们的首要任务是找出这样的企业。我们将筛选行业先锋企业的过程汇集在附录一中。尽管只有十多年的历史来证明它们在行业中取得的地位（既不能说是长盛不衰的，也不能说是昙花一现的）。其次是分析它们的发展和几次转折，找出它们取得成功的最基础的动力。同时我们非常注重选择与中国这些行业先锋们相对照的国外公司在其早期发展的案例和说明，从而确定中国的行业先锋在企业初创的十多年中取得成功的简明而核心的模型。 图 历年营业额 资料来源：雅虎财经（）。 在某种意义上，这是一个令人愉快的发现。我们的探索证实了一种看法：无论我们的文化传统多么不同，我们的确能够说明中国的企业藏匿着巨大潜力，在持续达到高利润发展的同时，中国的行业先锋企业不断地将其经营效率和利润翻倍，并且实现许多改革和创新。本书的第二章至第五章各个章节的标题都是这些企业建立优势并引领先锋的因素。这些因素周而复始的相互作用形成了中国行业先锋的成功模型。表所列则是我们深入研究的公司，这些公司并不是仅有的行业先锋。 表 本研究探讨的公司 行业先锋 国外对照企业 候选企业 宝钢 通用电气（GE） 惠普（HP） 创维 格林柯尔 海尔 戴尔（Dell） 索尼（Sony） 美的 希望 联想 诺基亚（Nokia） 丰田（Toyota） 光明乳业 夏新 TCL 思科（Cisco） 英特尔（Intel） 格兰仕 春兰 华为 IBM 佳能（Canon） 娃哈哈 波导 资料来源：雅虎财经（）。 这些行业先锋企业虽然在世界各大百年企业前仍显幼稚，但凭借它们历史发展的数据以及在行业和中国经济领域的地位，它们的未来是最值得中国期待的；也因此入选我们的研究。其次，我们所研究的，也是更为重要的，是了解支撑他们十多年持续飞速发展的动力和战略。从研究的角度讲，我们不仅希望从经济学的角度对企业的发展进行评判，更希望从社会学的角度对这些企业的商务活动加以分析。经济学强调效率至上，而社会学更重视人与人之间的影响、人的相对地位和文化的重要性；这两种学科在我们的研究中都起到相应的作用。附录二是我们“研究和关注的问题”。 。。
第一章 行业先锋在中国（2）
纵观各类对这些行业先锋企业现有的研究成果以及它们的历史数据和信息，我们必须非常客观地说，它们也有令人担忧的困境、疑惑和失误。例如，海尔将其核心竞争力定义为“以现有白色家电的核心竞争力为基础，实施国际化战略”。按照海尔自己的总结：海尔的战略分为三个阶段。第一阶段是1984~1991年期间的名牌发展战略，即，只做冰箱一种产品，通过7年时间做冰箱逐渐建立起品牌的声誉和信用。第二阶段是1991~1998年期间的多元化产品战略，从冰箱到空调、冷柜、洗衣机、电视机，每1~2年做好一种产品，7年时间将重要家电产品线发展完整。第三阶段是从1998年起至今的国际化战略发展阶段，即海尔走向国际化发展的道路。2 然而，就海尔的现况来说，与这些规划产生分歧的是海尔目前的产品线和其未来所需的核心竞争力。由于海尔对计算机、手机、生物制药、家庭整体厨房、物流、保险行业的投入，明显地将原先规划的多元化产品领域转变成了多元化产业经营的格局；相应地，其“白色家电的核心竞争力”已经不可能支持目前的多元化产业经营的格局。 联想在2003年3月宣布的进军国际市场的策略“把金子当银子卖”是否明智呢？的确，联想曾因善用价格战这一利器而在国内获得巨大成功。1996年，经过周密筹划，联想发动降价大战，前后连续6次降价，一举把联想PC带到国内主导者的地位上。3然而在国内屡试不爽的价格营销策略到国外可能完全失灵。美国营销专家米尔顿？科特勒力普曾这样分析中美市场的不同：在中国市场获胜的关键却是要尽可能将标准化的产品分销到大众市场中，但是在美国市场获胜的关键是通过“产品创新”来满足特定的需求；如果联想试图进入欧美市场，走“把金子当银子卖”的道路会充满艰难。 TCL目前的业务结构基本上可以归结为家电、信息、通信、电工四大产业群，其中TCL电话机生产规模全球排名第三，TCL彩电的产销量占全球的5％。4 不容乐观的是，TCL最值得自豪的这两种产品并不具备很大的发展潜力。TCL总裁李东生曾经总结了TCL的两大战略失误。一个失误是没有抓住国内通信产业发展的机遇。20世纪90年代初通信产品是TCL最有竞争力的产品，也是整个集团的主要利润来源，但公司上市后却走了下坡路。另一个失误是多元化的问题。TCL在实行多元化战略时准备不够充分，资源分散，真正形成的有竞争力的产品不多。这也是为什么这些年来最困扰TCL的一直是它的“国际竞争力”的主业问题。 不可否认，我们所研究的这些公司也许经历过困境或是正在摸索如何克服挫折——这些经历无法避免——行业先锋企业往往更善于发挥它们的优势；它们成就的核心在于不断提升和发挥各自的优势，而不是纠正各自的弱点。由此它们能比行业的其他成员更容易展现出引领先锋的能力。 附录三回顾和揭示了这些企业的成长业绩。我们再也不能简单地将这些企业目前的优势归结为市场规模、低成本优势方面。这些优势当然是优势，但这种比较优势在经历十多年的时间推移和市场变化的过程中已逐渐消失。让这些企业顺应市场变化，保持持续发展仅仅依靠低成本和市场规模的优势显然是不够的。 是什么让这些企业更善于发挥优势呢？那是因为在大部分企业沉迷于机会主义时，它们却率先在中国掀起了管理革命。中国改革二十多年的时间不足以发展出一个成熟的商业社会，企业与政府和社会之间仍不可避免地存在复杂关系。然而它们集聚企业的内部动力和外部动力，不断完善和形成企业的管理方式和发展战略。本章的后半部分将详细阐述我们研究的整体理念和成果，同时提供了本书各章节内容的预览。 可预见的各种异议 异议一：中国企业都存在着危机。 反驳和说明： 这个异议的关键是针对中国企业。的确，中国改革二十多年来，一直困扰着中国企业的现象是为数不少的企业逃不脱盛极而衰的命运。一部分企业由于盲目多元化产生危机；一部分企业危机产生在分配不公，由于不能对企业经营成果进行合理处置，导致企业瓦解；更多的企业则是因为人力资源水平和管理水平难以支持企业进一步提升，使企业在某个规模上处于徘徊状态。 综观行业先锋企业的成长过程，中国企业难以逾越的危机恰恰是企业从创业阶段向更高阶段转型时期所产生的危机。行业先锋企业不但完成了这些转型，还努力通过完善企业的管理战略和发展战略进一步使企业增加核心价值、社会使命感。这些恰恰是我们试图研究和分析的重点。 异议二：现在还无法预见这些先锋企业是否长盛不衰。 反驳和说明： 企业是否长盛不衰要留给时间，另一方面，长盛不衰的企业也可能无法做到在十多年中取得这样鼓舞人心的发展。“长盛不衰”的企业是在经历随着时间变迁的市场、很多次产品的生命周期和各个阶段的领导人之后才能应运而生的。 “长盛不衰”不是我们讨论的重点，也不适合我们目前讨论。我们研究的焦点是那些在中国改革二十多年来引领行业先锋的企业，它们可能无法做到在价值体系方面坚如磐石，可能无法证明它们对世界有着不可磨灭的影响，可能无法获得独一无二的核心竞争力等等；但是，这些企业就像那些地质学家或探险家那样，将自己的脚亲自踩
