走出华为:一本真正关注中国企业命运的书-第7部分
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想很多公司觉得给员工交社会保险已经是很大的恩赐了吧！华为公司有几个人想到华为能在2002年把股票价格从每股1元涨到元？有哪个公司的股票分红可以达到70％？ 更加不可思议的是，不仅发当前的，从制度上、从人情上完全可以不发的以前的钱，华为竟然还主动补偿给员工。没有实行安全退休金制度以前的钱，也按现在的标准补发，比如1990年进公司的人，可以再获得6年退休金的补偿。华为在2000年时，曾主动给一些当时是骨干人员但此前股票较少的员工补了一笔股票。华为不补给你，你能怎么样？再说了，今年你是骨干，以前你是普通员工，什么时间办什么时候的事，完全可以说得通。要知道，仅这一笔就是十万、几十万以上的收入，相当于白给呀。 人最怕的就是承诺，因为兑现不了往往会自找麻烦。任正非在创业初期说：我们以后一定要买大阳台的房子，这样如果钱发霉了，就把钱放在上面晒。人家说到做到。 有很多人曾经问我，你们出来后，华为能不能把股票的钱给你们。我以前说能，因为我没有听说过不能的。但现在我可以大声地告诉你：完全能！我在辞职后，所有的工资余额立刻打到我在杭州的账户上，公司股价公布后的一个月内，华为就把股票按照最新的价格全部兑现到我的账户上。要知道华为2002年的效益并不怎么好，现金流也不充裕。 所以，我颂扬华为不仅因为我曾在那里工作过，而是我觉得能给我承诺，给我兑现承诺的公司是值得信赖、值得颂扬的公司。 任正非比这做得还好的是，他只有不到5％的股份。在中国，亲自一手创办、一直担任总裁、在华为威望无人能及的民营企业的老总，他的股份只有5％。你还能说什么呢？反正我是无话可说。据讲，华为有个副总裁在华为做了时间不长后离职，因购置别墅向任正非借钱，任老板自己掏腰包给了他100万！ 即使我现在是辞职人员，即使我要写一本有很多批评华为内容的书，我还是深深地佩服华为和任正非。我和几个华为的辞职人员在一起聊天时都说，华为最后的成败定与天，定于地，定于未来的华为人，但华为和任正非在过去和今天取得的成就没有几个人可以企及。因为做企业，做大企业，做世界级大企业，要靠一种大气，没有大气怎么会有战略呢？战略是要高瞻远瞩的。不大气的人，没有资格做企业家，不大气的企业，终究也做不了百年老店。 任正非和员工利益均沾是大气，主张以分配作为企业文化的基础是战略，而且是大战略。 很多人不明白为什么华为既自主研发，又给员工发这么多钱，而利润还能排在百强之首？这就是大战略。 我们不理解葛朗台是吧？我们不理解有的人贪污1000万为什么不收手，还要拿1个亿吧？不要不理解，换你我试试，不一定比别人好。这是人性啊，是根深蒂固的自私的人性啊。没有多少人可以突破，虽然我们都可以侃侃而谈，指指点点。 伟大和平凡的区别就在于此。 一个有钱的老板说：我虽然给你的钱不多，但我可以给你很多发展的机会。听我说，不要相信他。你可以反问他：那您为什么要挣这么多？您是不是就不想“发展”了？ “己欲立而立人，己欲达而达人”。一个有钱的老板却舍不得给你钱，他说给你什么，你都不要信！ 2002年诺贝尔经济学奖获得者是美国心理学家丹尼尔·卡伊曼，他把心理学研究和经济学研究结合在一起，对人的行为，尤其是不确定条件下的判断和决策行为提出了崭新的解释。 有一次，卡伊曼从以色列首都的一个酒店打的去机场，到达机场后司机要他付100元，卡伊曼和他的朋友都认为太高了，不合理。出人意料的是，司机没有讨价还价，却把车又开回了酒店，并让他们下车：“你们重新打车再去吧，看看是不是这个价！” 很多人对司机的行为都不能理解，但卡伊曼心领神会，因为这正好证实了他的研究成果。他发现：风险决策后的输赢结果对人而言是不对等的，减少100元带给人的损失，远远大于增加100元带给人的收益。 有钱的人更容易成为守财奴。 所谓男人难过两道关：金钱和美女。对它们的占有是人性中最深厚、最基本的自私性的表现。平凡的人也许不需要这样的洗礼，但对伟大的人而言，事情就不是这样了。 我们每个人都在说吃亏是福啊，可是有多少人始终就没能跨过这道坎？初一做了，十五忘了；今年做了，明年忘了；一辈子都在做，可偏偏到59岁时忘了。不知任正非是不是有一天也会忘掉，但他已经坚持了整整15年了。 汤师傅茶馆：王石的收入 · 万科在业界的名气与高层职业经理人所取得的收入不符 · 万科的品牌价值、公司的影响力与万科的实际经营业绩之间是不是有些差距呢 前两天看王石攀登珠峰，当然关于他的新闻也特别多。其中一则访谈中谈到王石自曝年薪只有60万元人民币。 我很佩服王石的气魄，就像网上有网友的帖子说，原以为王石只是作秀，没想到他真的登上珠峰了。 我不知道王石的60万年薪包括些什么，我相信一个老总60万薪水的内涵远远比我们这些纯粹的职业经理人要丰富（虽然王石也声称自己是职业经理人），王石的坐骑就是一辆大奔嘛。但是我基本可以推断除了股票收入，除了作为老总自然拥有的福利，打到王石工资存折上的可能真的只有60万元。 我在万科呆过两个月，对万科略有所知，同时我对万科有很深的感情，我甚至有些崇拜王石。只是我还是要问王总一句：您这个大集团的堂堂董事长年薪才60万元，那您那些副总们，各地分公司的总经理们、经理们还有普通的员工们能比60万元高吗？在深圳，在北京，在上海，哪怕在南京，在武汉，您分公司的总经理们年薪只有这么点，他们能没有一点怨言吗？ 我对地产行业的薪酬行情不是特别清楚，应该是比IT行业要略低，可我知道万科的管理层，包括总部职能部门对人的要求都是挺高的。事实上在前几年，我在公开发行的《万科周刊》上看到，一下子记不清楚是哪个子公司的老总曾提出过这个问题：万科在业界的名气与高层职业经理人所取得的收入不符，在职位上我们似乎处于“上流社会”，可收入却无法让我们跻身这个阶层。 “贫而无怨难，富而无骄易”。万科在人才的吸引上的确受到了收入的一定制约，好在万科在管理以及营造的氛围上替代了一些收入不高所造成的影响。 我不是在这里宣扬金钱万能，但如果我们鄙视金钱的作用就大错特错了。无论是什么企业，人家出20万，你出10万，如果不是对你有特殊的感情，你有什么特别吸引人的地方？再说了，人家出20万又不是要我的命。万科是否因此没有吸引到更多、更好的人才呢？ 万科是中国房地产的大腕，但是万科的品牌价值、公司的影响力与万科的实际经营业绩之间是不是有些差距呢？我在想，如果在薪酬方面多些吸引力可能对万科的快速成长更有利，也更能通过业绩体现出你的霸主地位。 算是多句嘴，无论如何，万科还是中国优秀企业的代表。
第15章 又“傻”又有钱的任老板：宽厚的华为
1。 华为的冬天不裁人 · 竟然有个别辞职学生在外面说，华为是用卡车来装要去培训的新员工的 · 不知内情的人以为华为在裁员，实际情况是：正好有人主动走，华为就把主动离职的人算成“末位淘汰” 工作后的人再到华为来，就知道华为公司是如何的宽宏大量了。有些学生刚来几天就拍着翅膀走人，要是在其他公司，不把你大学吃补助的助学金耗完，不把你大学谈恋爱的热情耗尽，你甭想走人。但竟然有个别辞职学生在外面说，华为是用卡车来装要去培训的新员工的。有人转述给我时，我只好一声叹息： 连良心都不讲的人，我不知道他能有什么出息！ 做人要厚道啊！ “像任老板这样又傻又有钱的人不多。”听同事说完这句话后，我对任老板真有些感动。 德不孤，必有邻。 华为只有5％的淘汰率，实际上主动淘汰的比率比这还要低一些。华为有句非常流行的话———同样的错误不能犯第二次，这句话其实包含了3层意思： （1） 错误是可以犯的。 （2） 但你不能第二次犯同样的错误。 （3） 不一定只能犯两次错误，只要你所犯的错误是不同的错误就可以了。 华为公司在2002年利润大幅下滑（如表15…1所示），公司内部说法只有5个亿的情况下，华为公司还是坚持不裁人。 表15…1 电子百强排行榜中有关华为的数据单位：万元 年份 单位名称 营业收入 利润总额 出###货值 研究与发展经费支出 2001年 华为技术有限公司 1520000 290000 70000 207000 2001年 华为技术有限公司 1622895 265437 99873 304963 2001年 华为技术有限公司 1721420 124615 225014 305575 资料来源：中国电子信息百强企业网。 而此时国际风云是如何变幻的呢？很多人都知道从诺基亚公司到爱立信，从朗讯到北电，各大通信公司都如秋风扫落叶一般大量裁人。同志们纷纷落马，说哀鸿遍野一点也不过分。 这几年，上海淮海路下午的咖啡厅里就坐着这些昔日的贵族。他们集体自愿失业，过去百万年薪都拿了，现在叫他到哪里去挣这份钱呀？ 就说国内人们都认为IT业的翘楚———亚信公司吧。 2002年，亚信突然开启裁人的阀门，要求每个办事处都要裁员20％，每个销售人员（含管理层）都有可能接到两份E…mail之一：一份是解聘书；一份是降薪书。我所知道的某办事处主任，他以前还经常从自己的办公室里走出来和同志们讲讲黄段子，可那几天一上班便钻到他的办公室里不出来，普通员工更是忐忑不安地在计算机前守候。时间在一分一秒地过去，突然有一天，主任从办公室里走出来说：“同志们，我被裁掉了。” “楼上的留下来，楼下的请走人。”这就是裁员，不一定你不优秀，但现实就是这么无情。 华为从来就没有裁过人，即使是在华为的冬天，IT业的冬天。更准确地说，华为从来就没有一次活动算得上是真正的裁人。 1996年的时候，感觉华为就有闲人，这也是华为在1996年全面引进考核制度的一个原因。据说，那时孙亚芳和人民大学的顾问老师对话，说华为怎么裁人，顾问说你们到办公室去转一圈，看到那些上班无精打采的，就可以裁掉10％。当然，华为没有这样做。 1996年到2000年，是华为历史上成长最快的几年，在这几年里，华为大规模地扩招，自然没有裁员计划。 《华为的冬天》成了别的公司裁人的借口，而始作俑者的华为却对裁人几乎连一点表示都没有。 从2001年的第2季度开始，华为启动“轮训”，所谓的轮训根本就不是裁人，甚至连末位淘汰都算不上。公司要求办事处把两名销售人员退回公司培训，称主要目的是让员工有更多的培训机会。各个办事处纷纷响应，考核为D的两名员工被送回公司培训。当时人们认为公�
