零缺陷智慧-第7部分

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　　　　一群人被双手捆绑着坐在洞穴里，面前的墙壁上有很多光影在晃动，他们全神贯注，希望找出光影变化的规律。经过一段时间的观察后，他们终于发现，运动是必然的，静止是相对的。其中一个人很聪明，透过变幻的光影发现了光影背后的世界。于是他站起来，一路寻找着，最后终于到达了外面阳光灿烂的世界。

　　　　现实中，我们常常被假象蒙蔽——天天面对光影，以为那就是真实的，但事实不是这样，光影只是光源的外在表现。

　　　　人类对世界的认识永远是有限的，再加上我们总在强调“人非圣贤，孰能无过”，于是，很多人就觉得出现错误是理所当然的了。但真是这样吗？一个对事理的假设，再加上一个对人性的假设，让我们产生了一种思维定式：工作中充满错误是理所当然的，让步和妥协是正确的。20世纪60年代，有一个人突然对此提出了异议：当你面对私事的时候，你就不会认为犯错误是可以原谅的了——领工资的时候，你不会希望少领100元；到医院看病的时候，你不会原谅医生开错药；吃饭的时候，你不会同意把菜吃到鼻子里这个人就是克劳士比。他认为，在个人生活中，我们完全不允许错误发生，但在工作中就认为出现错误在所难免。这种想法本身就值得商榷。他由此发轫，提出了零缺陷的管理思想，并在随后的岁月里将其一步步发展壮大。

　　　　因此，零缺陷管理思想，针对的是人本身。事物上出现的偏差也源于人的思想误差，也就是说，正是因为人们在头脑中允许缺陷产生，缺陷才会一直存在。

　　　　麦肯锡的老板曾说：企业倒闭最常见的原因不是他们对正确的问题提出了错误的答案，而是对错误的问题提出了正确的答案。究其原因在于管理者把决策建立在错误的假设上，最后一点点地把自己逼进了死胡同。

　　　　ZD法则要想消除事物上的缺陷，我们首先应该治理人头脑上的缺陷。零缺陷管理是正本清源之法，从源头抓起；预防必须从源头抓起，从思想开始，而不是采用工具。

　　　　质量改进的“症结”何在？

　　　　对于很多制造型企业来说，生产上的缺陷率制约了企业获得成功。很多企业希望通过质量改进获得业绩的增长。但质量改进对于企业究竟意味着什么？对于各位管理者又意味着什么？可能很多人对此并没有深入研究。
第22节，
　　　　其实作为一名质量管理者，我们不得不注意的是：成功推进质量改进，需要解决很多问题。我们常把这些问题叫病毒或病毒的变体。换句话说，想做好质量改进就要先做好杀毒工作，我们不妨先来看看这些病毒：

　　　　1。付出的努力只换来一个方案，而不是一个过程。很多公司做ISO9000系列，有些公司不但尝试QCC（品管圈），还想尝试其他工具。

　　　　2。所有的方案都是针对基层的。很多企业嚷着“我要减肥”，可具体怎么减呢？也很简单，让一线员工去减，而高层依然可以大吃大喝。这是很悲哀的一件事。

　　　　3。执行人员抱着怀疑的态度。因为他们不太相信高层的决策。

　　　　4。管理层没有耐心坚持到最后。；米；花；书；库； ；http：//www。7mihua。com

　　　　现在整个社会都很浮躁，很多人，包括很多管理者做起事来都急功近利。一旦企业出现问题就想找包灵丹妙药，吃完后就药到病除了。很多企业找我们做咨询培训的时候，都希望我们能给他们提供一颗包治百病的仙丹。可惜的是，世界上哪里有仙丹呢？为什么很多管理者总是一而再再而三地尝试，企图找到一种万能的方案呢？说到底还是侥幸心理在作怪。

　　　　很多人谈起质量的定义模棱两可。不信各位可以在企业里做一个简单的统计，随便问两名员工：什么是质量？质量管理究竟是干什么的？很多人对质量的定义都是：美好、闪光、漂亮等。难以准确地描述。这是很要命的！

　　　　下面我们来看看质量管理中的一些常见问题。

　　　　1。生产和质量

　　　　有一家企业的生产部和质量部发生了对峙，原因何在？

　　　　这家企业是做标准产品的，过去每个批次产品的产量都比较大，在质量部门的把关下，生产活动还算井然有序。但随着市场的日趋个性化，企业接到的订单批量越来越少，这意味着什么？意味着生产部门找不到可以“从一而终”的标准了。在这种情况下，如果大家还是用“好”“很棒”这样的词语来定义质量，自然会出现“公说公有理、婆说婆有理”的局面——生产部门认为自己已经做得够好了，但质量部门还在摇头。无奈下，只能让上一级管理者评定。可糟糕的是，很多上级管理者的办法是“先交货”！他们认为只要客户能接受，产品质量就是“好”的。时间一长，大家都认为根本没办法对质量进行评估，企业各部门也会站在自身利益上思考问题，生产与质量部门之间的矛盾会不断加深，甚至势同水火。

　　　　这是质量管理中的常见问题之一。再者，我们常说质量是有经济成本的，尤其是一些生产企业，强调“一分钱一分货”，但事实是怎样的呢？

　　　　2。质量和成本

　　　　质量和成本是不是成正比关系？
第23节，
　　　　一家经营钢轴制品的企业，他们正在做一项改进：升级计量控制，确保操作者了解计算机技术并能正确校准所有的量具。改进完成后他们做了一个简单的统计，发现改进前和改进后的数据轴数是一样的，但合格率不一样。也就是说，改进前后企业的财务状况发生了变化。

　　　　老总恍然大悟，原来是因为做了改进工作，产品的缺陷率降低了。这直接证明企业在质量上所做的改进，降低了企业成本，因此，质量和成本之间是正相关的。

　　　　3。质量与进度

　　　　我们再来看另一个错误的观念：很多从事具体生产活动的人都认为只要严格执行计划表，能否准时发货就与质量好坏无关。但事实是：缺陷率

　　　　的降低可以提升交货的绩效。从以下案例中可以清楚地看到这点。__

　　　　某电子产品制造厂，在五年中将每百万件产品的缺陷数从8700个降低到1500个，同时准时交货的水平从59％提升到94％。削减缺陷率与改进准时交货率，完全归功于质量改进的成果。

　　　　4。质量与员工

　　　　有一种观点是：所有的质量问题都是一线员工造成的。因为实际工作中，很多质量问题都出现在一线生产上，大家就认为既然一线人员是直接接触产品的人，那他们理应对质量问题负责。因此在很多管理层看来，所谓的浪费就是返工与报废，超时加班，但是企业浪费真的仅仅这些吗？一旦我们把问题展开就会发现，那些额外的运费，因为设计问题而返工的图纸，也是浪费。事实上，白领直接或间接造成的成本损失是基层人员造成损失的3～5倍！

　　　　有一家企业每年拿出1000多万元付给IBM公司，请后者为其做质量管理。该企业的财务总监对我说，IBM计算出他们企业一年的质量成本是2％，但他自己认为不大可能。这位总监觉得自己企业里还有很多问题存在，怎么可能已经把质量成本降到2％了呢？我当时就劝他，视野不能只停留

　　　　在那些看得见的地方，其实很多隐性成本也是非常可观的。

　　　　质量改进中的方案是什么？过程又是什么？我常这样比喻：方案就像产妇在医院生产，费时不多；而过程则是把小孩养大成人。

　　　　ZD法则质量管理中存在很多“病毒”，想做好质量工作，这些问题亟待解决。
第24节，发现质量“真相”：铁打的营盘流水的兵
　　　　第6章发现质量“真相”：铁打的营盘流水的兵

　　　　质量管理的语言：是警察还是保健医生我们常讲，“质量人”的内心必须充满使命感，但光有使命感显然是不行的，还一定要掌握质量管理的“语言”。现在很多质量管理者走进了

　　　　一个死胡同，这是很可悲的。

　　　　为什么说质量管理走进了一个死胡同，因为很多质量管理者忽视了企业的前门——企业收入、组织结构，而把注意力全集中在企业的后门——销售、售后上了。他们只会天天救火，每天修补，天天为解决问题而烦恼，陷入困境中。质管部变成了“警察局”，而不是企业的“医务室”。大家想，谁会喜欢自己身边总有一位虎视眈眈的警察呢？大部分人更愿意亲近有仁心的医者吧！

　　　　因此，质量管理究竟是在不断纠错还是帮助企业寻医问药，需要引起大家的注意。

　　　　杨钢：接下来，我想问大家一个问题：该如何为企业的“产品”下定义？

　　　　学员：我所在企业的产品是手机。

　　　　杨钢：手机是一种具体的、可销售的产品。但如果让你从管理层面出发回答这个问题呢？

　　　　学员甲：降低成本、提高效益。

　　　　学员乙：构建好的企业制度。

　　　　杨钢：如果答案再抽象一点呢？

　　　　学员丙：企业的效益。

　　　　杨钢：仅仅是效益吗？

　　　　学员甲：提供让客户满意的服务。

　　　　学员丁：保证组织的健康运作。

　　　　杨钢：能否进一步延伸答案？组织能够健康运作的目的是什么？

　　　　学员丙：提高企业的质量和效益水平。

　　　　杨钢：我们常用“铁打的营盘流水的兵”来形容军营。如果把企业比作军营，显然我们都知道，企业的产品在变，设备在变，厂房逐渐折旧，人员在流动，那么，这些都是“流水的兵”。那么，企业里“铁打的营盘”是什么？

　　　　学员乙：整个组织。

　　　　杨钢：什么样的组织？这才是问题的关键。

　　　　组织，我们也称为“可信赖产品”，它也是百年老店的精髓——产品可变，人员可变，设计可变，只有组织不能变。如何做到这一点，我称之为“质量人的使命”。
第25节，
　　　　“质量人”是一群什么样的人？不仅能专注在质量管理上，还能进行

　　　　危机预警，能把握住时代的脉搏和当下的社会需求，这样的人才能被称为“质量人”。

　　　　想做到这一点，我们必须能和客户进行良性互动，面对时代的发展、网络的影响、客户意识的转变、市场变化的加速，能做到从容应对。图6…1就清楚地表明了市场变化带给企业的改变。

　　　　20世纪80年代，国内很多企业都是“皇帝的女儿不愁嫁”。还记得2000年我去上柴做培训，听他们说20世纪60年代根本不愁产品的销路；到了70年代，中国企业更多关注的是产量，想方设法地激励员工生产出更多的东西；到了80年代，很多西方企业在成本、质量方面进行了一些变革，但绝大多数国内企业依旧对客户的要求漠不关心。

　　　　80年代的时候，即使在首都北京，大部分企业也是没有“客户概念”的。那时候，我们在王府井百货大楼的餐厅用餐时，还要看服务员的脸色。但是到了90年代，从西方传入的成本、质量、时间竞争来势汹汹，很多国内企业才睁开了懵懂的双眼。到了21世纪，几乎所有的企业都在关注如何系