零缺陷智慧-第5部分
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众所周知，从20世纪80年代开始，中国企业开始进行市场化运作，迄今已逾30年了，也是从那个时候开始，西方的诸多管理方式涌进国门，但几十年过去了，很多企业悲哀地发现，自己的管理方式始终止步不前，甚至成为企业业绩增长的拖累，这到底是为什么呢？
在弄清楚上述问题之前，我们先要解决一个更为核心的问题：“作为一家企业，你究竟是谁？”
杨钢：这是一个很简单的问题。尤其当人们遇到挫折或是情绪低落的时候，往往会扪心自问：我是谁？我想问问现场的同学，你们认为判断企业是否成功的市场标准是什么？
学员（来自华北油田，下同）：油田产出的油质量如何？成本低不低？油价便不便宜？
杨钢：那具体到个人呢，你的同事怎么评价你，你才会认为自己比较成功？
学员：人格或者说品质够不够好，是否能给别人一个良好的印象，能不能让别人觉得我很诚信。
杨钢：股东在乎的是什么？
学员：能不能多分红利。
杨钢：我们期望员工怎么看我们？
学员：我们的管理成功与否，能令企业管理头头是道，员工才会放心。
杨钢：供应商和客户评判你们是否优秀的标准是什么？
学员：我想应该是诚信。
我们扮演的是什么角色？我是谁？应该是什么样子的？这些问题理应得到每个人的重视，尤其是企业高层。我们要进行自我拷问：一家企业为了什么而存在？为什么企业要进行质量管理？如果我们不清楚企业或组织存在的意义，谈企业质量管理又有什么价值呢？很多企业家终年辛苦劳作，很多管理者花费毕生心血研究质量问题，可是却忘了做这些事的终极目的，这是一件多么悲哀的事情啊！
ZD法则企业跟人一样，不思考自身的根本问题，就无法预知未来的路。
第16节，
“需要”的解决之道：“完整性”原则
所有组织存在的目的都是相同的，那就是提供一种期望或一种满足“需要”的解决方案。那么新的问题出现了：组织要满足谁的需要？答案似乎信手拈来：客户的需要，员工和股东的需要，政府的需要，供应商的需要等等。实际研究中，我们发现，企业往往会把供应商放在最后，有些管理者甚至需要提示才能想起供应商来。其实概而言之，客户、员工和供应商，这三方的需要共同构成了组织存在的基础，我们称之为企业的“三个代表”。任何一个组织都代表了这三方的利益，也只有平衡了这三方利益，组织才能发展壮大，也正是基于这种理念，克劳士比提出了组织的“完整性”原则。克劳士比先生主张的组织“完整性”原则被认为是21世纪的质量观。
具体是指：组织要帮助员工成功、帮助供应商成功、帮助客户成功。他曾说：“也许这些观念不像古希腊经典著作中那些概念一样具有独创性，但是它们将为现实世界中追求成功的人们提供一个舞台。这些原则既适用于个人也适用于组织，形成了一个完美的结合——就像一顿营养均衡的美食——它们彼此依存，缺一不可。”
其实任何一个组织都是一条“需要链”，组织必须在满足各方需要中取得一种平衡。为此，我们就得进一步追问自己：一个组织怎么做才能满足各方需要？这就又把我们带回到最初的问题上：我们是谁？谁是我们的客户？客户为什么会找我们？我们怎么做才能比竞争对手更有优势？
管理学大师彼得德鲁克认为，经常自问自答以上问题，有助于管理者们清楚组织存在的目的。
回答“我是谁”这一问题，可以帮助我们给自己定位；思考“客户是谁”则能给客户定位。管理学上的理论就是这样的，往往越简单的越有效，招式繁琐未必实用。那么，企业如何做才能满足客户、员工、供应商三方面的需要呢？
作为一个管理顾问师，第一要具备一种结构化的思维模式，能够捕捉企业背后的逻辑关系；第二要能在谈话的时候抓住语言背后的逻辑；最后，要能够抓住一个企业的内在基本结构。
组织无论大小，都会有一个基本的内在结构，如图4…1所示。
管理顾问师会像医生救治病人那样为企业进行诊治。他们一旦确定了企业的真实需要，就会帮助企业把需要一步步地转化为各种具体要求。我们之所以一直强调企业的三个“需要”，不仅因为它们是企业的根基，还因为它们是动态的，难以把握，也正因为如此，能否把握住这种“需要”就成了判断企业竞争力，甚至影响其生命力的关键因素。
“关键的问题是，你做了什么？你的公司如何定位？你必须清楚你靠什么在长期竞争中获胜，靠什么来保持你的竞争力。因此，你必须每年都对公司的定位进行更新，否则你将被淘汰。”曾凭借经典的“3C模型”在欧美企业界享有“战略先生”美誉的大前研一认为，一家拥有成功战略的公司（Corporation），能确保其在公司优势与客户需求（Customers）的匹配度上，比其竞争对手（petitors）做得更好。三个“C”之间整合得越紧密，公司就越有活力。
但问题是，如今这三者的性质已经发生了改变。比如，对客户进行定位变得更复杂了：某种药品的客户，既不是病人也不是医生，而可能会是药剂师。为此，我们必须找到决策链条中的关键决策者。然而，社会性网络的存在，会把一群人都变成关键决策者，这是社会发展出现的新变化。为了应对这种变化，满足客户、员工和供应商的需要就变得更加迫切了。
ZD法则克劳士比先生主张的“完整性”是21世纪的质量观，其中的三个原则即帮助员工成功、帮助供应商成功、帮助客户成功。
第17节，
系统整合，让利益的秋千荡起来
为什么进行系统整合很重要？因为一个企业的内部必然存在诸多“管理体系或系统”，如内控系统，质量、环境、职业安全等管理体系，以及其他的行业管理体系等。这些体系在本质上都是可以整合在一起的，也必须整合在一起。
接下来问题来了：一个完整的组织系统包含三大协同互动的流程，正像是中医里的“任督冲三脉”——任脉即核心业务流程；督脉是支撑流程；冲脉代表战略流程。这样一类比，你会发现，那些处在支撑流程的部门，比如，人力资源、财务、行政等部门，原本是为业务部门“供气”的，但由于他们掌握着企业的重要资源，加之他们往往身属“管理部门”，担负着各项指标考核的“大权”。久而久之，积淀千年的“官本位”心理难免作祟，这些部门就会渐渐演变成一个个小的权力中心。部门壁垒或“诸侯割据”的局面就此出现。这样一来，整个系统的完整性和平衡性被打破，业务部门逐渐“气息奄奄”。唯有变革，才能改变这种状况，才能令企业重获生机。￣米￣花￣书￣库￣ ；http：//www。7mihua。com
如图4…2所示①7，大家不妨扪心自问一番，我们的组织是这样的吗？
企业接到了订单，客户提出：我们要秋千。销售部门看到订单后非常开心，他们的使命是满足客户需要、超越客户需要，所以一定要让客户高兴。但怎么才能让客户高兴呢？销售部门想到，小孩子荡秋千的时候需要家长在后面推，不方便，如果能在秋千后面加一条绳子，把家长解放出来，客户就一定会高兴。
当销售部把订单传给营销计划部门的时候，营销计划部门的人笑了，他们说，我们的理念不是要满足客户需要、超越客户需要吗？为此，营销计划部门达成了共识：不能只在秋千后加一条绳子了事，还应该考虑到家长带着孩子排队等秋千的不便，所以要做一个能同时满足三个小孩使用的秋千。
接下来，订单被传到了工程部。工程部人员一看，牙都快笑掉了，说营销计划部门的人都是书呆子，只需问一句话就能让他们目瞪口呆了。请问：现在一家一个孩子，客户真正需要的是什么？当然是安全。于是，工程部门决定设计一个非常安全的秋千——放在地上的秋千。他们觉得这才是客户真正需要的。
订单终于到了生产部门。生产部门一看，哈哈大笑。他们说：秋千不挂起来能叫秋千吗？自己部门才是最了解客户需要的。于是，他们决定把它挂起来。
服务部门在最后安装的时候傻眼了，秋千根本荡不起来，为了解决这个问题，他们只好把树砍断，找来两个树枝把秋千勉强固定住。客户当然非常不满，于是，投诉、返工、罚款一系列的售后问题接踵而来。
在整个设计、制造过程中，大家都有非常优秀的服务理念，具备国际化的视野，可为什么没能满足客户需要？表面看来，这好像是个简单的案例，但实际上体现了很多企业缺乏竞争力的大问题。
企业竞争力的缺乏体现在哪里？首先，我们要弄清一个问题，在秋千订单上，我们赚钱了吗？没有。那我们的钱花到哪里去了？大量的金钱被浪费在不必要的地方了。这是什么原因造成的？克劳士比曾说：“很多公司难以成功的唯一原因就是浪费且不能充分利用其资源。他们没能花时间去深刻理解成功所需要的理念。”
这种思想上的缺陷必然会导致行动上的偏差，而行动的偏差，必将带来巨大的浪费。
第18节，
一项针对全世界优秀企业的统计表明，在制造业，不必要的花费占企业销售额的20％～25％，而服务业则高达其营运成本的30％～40％。多么可怕的浪费！这不得不引起我们的感慨：第一次就把事情做对才是最便宜的！
一旦发现思想上的缺陷，就要立即采取措施进行补救，不能放任、不管不顾，那样只会带来更多的亏损。下面，我们看看巴马派公司是怎样绝境重生的。
麦当劳公司曾是巴马派公司最大的客户，但后来，后者却不得不另谋他途，那是在1985年，当时公司的总裁是马克蒂小姐。
巴马派公司位于奥克拉荷马州的突桑市，是个私人企业，专门从事派饼产品的制造，拥有50年以上的历史，400多名员工。。19zs。
巴马派公司已经与麦当劳合作了差不多20年，他们每年都要为麦当劳生产30亿的水果酥饼。这项生意也是巴马派公司最主要的收益。但是，两家公司此时的关系却开始恶化了。这是因为很多顾客反映，麦当劳的水果酥饼不像以前那样好了：派在煎炸时会自己裂开，卷酥饼内的水果少了，酥饼的外皮容易脱落。
麦当劳对巴马派公司下了最后通牒：要么改正，要么终止合作。巴马派公司不得不表示他们很重视这些问题，并会立即采取相应的补救措施。
“那时，我能想到的办法只是雇一名较好的质管人员，对生产过程加强监督。”马克蒂说道，“我并不知道我的临阵磨枪是不是能真正解决问题，但除此之外我也不知道该怎么做了。”
