零缺陷智慧-第2部分
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◆当你宣布自己的“零缺陷”理念时，大家有何反应？
克劳士比：大体上有两种反应。质量专业人士，尤其是“领导人物”直截了当地表示反对，认为它不现实，而且代价高昂。
但是，我的上级领导们却很喜欢这一理念。公司的客户——美国国防部（DOD）马上认可了这一理念，并很快开发出一个“ZD项目”工程，以便将这一理念推广到全世界。
◆“零缺陷”这个词有何特别之处？可否用“卓越”之类的词汇来代替它？
克劳士比：“卓越”这个词太抽象。质量的精髓是“符合要求”，而不是“好”。如果你想使用“卓越”这个词，就必须弄清它究竟指的是什么，这样一来，我们就又回到了“做我们承诺要做的事情”上了。
有些人不太理解“零缺陷”这个词，尤其是那些认为这个词只与制造业相关的人。针对这类人，我建议使用“确定”一词代替“零缺陷”。事实上，我把“确定项目”的相关描写放在了《质量免费》一书中，该书的副题正是“确定质量的艺术”。
◆你认为它为何不能从一开始便引起企业界的重视？为何它目前才会风行？
克劳士比：这个问题的答案可以写成一个长篇故事。一个真正好的理念，是很难在第一时间被所有人接受的。例如，世界上第一位提出未消毒的器具会传染疾病的约瑟夫李斯特医生就被逼疯了。直到他过世，医学界才逐渐认识到消毒防疫的重要性。
当我提出“零缺陷”理念时，许多人都深感兴趣，认为这是一个激励员工的好主意。当时国防部和我所服务的马丁公司为了宣扬这个理念，还举办了许多场研讨会。短短两年内，很多公司都开始在企业内部推广“零缺陷方案”。令人遗憾的是，大部分企业都无视我的呼吁——管理层坚持置身事外，一些质量专家也公开抨击我是疯子，但我的内心却无比清醒。
后来，日本NEC公司的一位博士到佛罗里达州的奥兰多来看我，我得以向他阐明零缺陷的真正意义。他返回日本后便开始脚踏实地地大力推行这个观念。“零缺陷”理念也借此机会在日本落地生根。
第5节，
从1962年到1979年的18年间，我举办演讲1500多场，写了几十篇文章，与几百位企业家会晤，出版了4本著作，没有错失一次正确解释“零缺陷”理念的机会。渐渐地，这种解说开始发生效用。1979年，拙作《质量免费》一书问世后，“零缺陷”理念终于获得大家的普遍认可，受到企业界的重视。
其实，零缺陷从诞生之日起从未离开过人们的视线，只不过它的孕育期长一点罢了。
推动零缺陷这件事让我明白了一个道理：一个好的理念，倘若不知道如何更好地阐述它，那就永远不要急于传播出去。
◆现在，ZD在哪里？
克劳士比：如今，“第一次把事情做正确”这个观念已经在很多管理者心里扎下了根。大多数质量人员都勉强同意ZD可能是正确的，但是内心仍有许多保留。这是因为，他们并不十分了解管理，而且，很多人依旧固执地认为每个生产过程中都存在着不可控的变量。
但是，ZD绝对是一个健康组织肌体中不可或缺的组成部分。
◆零缺陷是您教授的范式之一。如果不能提供“创造性的和持续的学习”，这种范式如何适应以“有计划的尝试和犯错的自由”为主的管理新感觉呢？
克劳士比：当一个人进行尝试和犯错时，他们必须确定：所有的衡量和行动都是正确的。
我刚看过一部攀登世界最高峰珠穆朗玛峰的探险影片。登山者花费数月精心准备，以防不测。很多企业家常常失败的原因是他们的跳跃性思维在作怪，而周密的研究要求事先用零缺陷校准所有的设备。
◆您教授的另外一个范式是：第一次就把正确的事情做对。当全部社会心理学和神经语言学的研究都表明失误和错误是人类学习过程的一部分时，您如何证明观点的合理性？
克劳士比：当你试驾新车时，发现车辆出现的问题层出不穷；当你就餐时，发现食物是冷的或是馊的，我怀疑你是否会轻易原谅这些。
足球队取胜的关键是犯最少的错或不犯错，为此，他们进行持续的训练。其实这就是学习如何不犯错误的典型行为。虽然这并不容易做到，但却并非不能实现。
◆希望大家做到完美是否合理？
克劳士比：作为人类，我们都不可能达到完美。但是，我们的工作却可以做到没有缺陷，这正是“完美”的意义所在。“完美”显然是与结果相关的。所有的工作都是一个过程，而过程则是由不同的业务和关系组成的。只要大家理解了这些，就能把工作做正确。
我们在做任何事情（包括装配零件、做煎蛋饼、停车甚至制作面包）的时候，都得经过一个过程，最终实现相应的目的，也就是“要求”。质量的定义是“符合要求”。在这里，我们讨论的是集中精力进行预防，而不是返修或补救。显然，前者的意义要大得多。
第6节，
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◆完美的工作需要花费更多时间，这是否值得？
克劳士比：我一直不明白，为什么人们总认为把事情做正确需要花费更多时间？他们难道没有注意到那些不能一次就做对的事情反而更浪费时间吗？其实，相较于做错事情之后的弥补与返工，完美的工作反而能够节省时间。
◆完美的工作概念必定与创造性相抵触吗？
克劳士比：如果你这么想，那你对ZD的理解就太狭隘了。
每当在公众场合被问到这一问题时，我总是反问他们：“你们当中有几个是工程师，或是从事其他创造性工作的？”很多人都会举手。接着，我再问他们中有多少人能够按照自己所承诺的那样进行创造。这时，没有一个人举手。
如果有创造性的人既不把“符合要求”当成工作标准，也不把ZD当成个人行为典范，那么，他们付出的努力就很难达到预期效果。对创造性而言，ZD不是指第一次就发明电灯泡，而是指保证发明过程的正确性。
思考一下向顾客推销一套衣服的过程：第一步是展示并帮助顾客选择。顾客选择后就帮助其试穿，接着顾客付款，然后可能考虑其他的选择，再接着试穿最后交货。这个过程包含了很多“要求”，而所有的“要求”都是通过一件件小事来实现的。
◆零缺陷只是一个目标，还是一种真实存在？
克劳士比：两者都是。现实生活中，许多事情都是计划落实后的产物，只不过我们不是每次都能察觉到而已。举个例子，大家今天都到这栋楼的后面午餐，我们准时下课，帐篷搭好了，桌子也准备妥当，食物温热可口。我们吃完饭后，都按规定准时回到教室上课。课上，麦克风功能良好，灯也亮着，你们每个人都有座位，胸卡都在你们手上，每个人的姓名都拼写正确
这就是人生中的真实零缺陷。所谓零缺陷，不过是把所有事情彻头彻尾计划好的结果。
但实际中，之所以还会有问题不断冒出来，原因在于我们过去一直受到这样的教育：人不可能总是把事情做正确，事情难免会出错但是，许多不符合要求的现象之所以会发生，只不过因为人们预感它们会发生而已。这种预感如此寻常，以致人们都把时间花在练习补救技巧上了。
想改变这种观念需要下相当大的功夫，虽然有些人已逐渐改变，但更多的人仍然在改变与否中挣扎犹豫。我对这件事情的看法是：我不愿意为那些不是以零缺陷为经营目标的机构服务。
◆为什么需要一个“零缺陷日”，而且要求大家签署保证书？
克劳士比：我曾经说过，工作标准必须由管理层制定，且必须清晰明了，这很关键。“零缺陷日”的存在使得管理层不得不在大家面前陈述自己的立场，因此，他们的责任也就很清晰了。
在我们学院里，每年都会举行大约1小时的活动。活动中会介绍新的质量改进团（QIT），并就取得的大部分成绩展开讨论。一些团队和个人将在活动中受到表彰，此时大家都感到非常愉快。
第7节，
◆为什么我们需要“不会导致误解”的工作标准？AQL不是挺好吗？
克劳士比：事实真的是这样吗？美国汽车行业过去认为，每辆汽车有大约12处不符合要求是可以接受的，结果25年前，1/3的美国汽车市场被注重提供无缺陷产品的汽车制造商瓜分了。
后来调查发现，那些成功抢占市场份额的制造商大多是刚刚起步的小公司，因为承受不起返工的代价，他们格外注重第一次就把工作做到位。人们正是因为他们的汽车质量够好才购买，然而，很多大汽车厂商失去市场的关键就在于质量不过关。
◆在传统的企业文化中，大都是“救火队员”出风头并获得升迁。如果一个企业的掌权者皆因“救火”而获得升迁，如何才能赏识并提拔“第一次就把事情做对”的“质量人”？§米§花§书§库§ ；www。7mihua。com
克劳士比：通常那些必须经过一番挣扎才能爬上顶层的人都渴望有一种更好的升迁方法。他们都知道，即使成了“救火英雄”，火也只是被暂时扑灭而已，隐患依然是存在的。实际工作中，这些“救火队员”正是最早引进质量管理和想要改变企业文化的人。
举个例子。如果有一条河，河床内布满石岩和沙洲，一条船想顺流而下，为了按时到达目的地，可以有以下几种选择：
1。接受船经常迟到、时间不准的事实；
2。花大钱往河里多放一些水，这会增加支出，并降低获利能力；
3。清理河床，除去那些障碍以便达成无缺陷的目的。
去除障碍会产生戏剧性的变化。所有“事后擦地板”的作业都消失了，大量的返工作业也没有了。客户也因接到符合他们订单的产品而大感满意。由于大家都在尝试确定自己的固定供应商，第一次就做对事情的公司显然胜算更大。
然而，改变经营方式却不是在工厂或办公室里就能完成的。通常即使这些人愿意，也无法只依靠自己的力量就达到目的，他们必须获得相关领导的许可。另一方面，那些以前一遇到生产停顿就大发雷霆的领导，必须使基层工作人员相信他们是真的能改变，换言之，领导必须真正以一种切合实际且写实的态度来见证一切。只有这样，员工才能去做他们该做的事。
当管理者能坚定自己的信念，真正相信自己一定能交给顾客无缺陷的产品和服务时，整个企业自然能从上而下地不断改进了。这样一来，管理者发现并提拔优秀的质量人才也就不是一件难事了。
◆如果我打算在自己的企业里推行零缺陷政策，需要做些什么？是否要有“项
