检修-第9部分
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也就是说，管理者原本一番好心好意，却可能换来下属们一大堆的意见。
那该怎么办？人性的需求是复杂多样，甚至是随时都可能发生变化的。如果我们做不到随需而变，那就得追求〃万变不离其宗〃……把午餐补助以现金的形式发给员工，让他们自由选择如何吃午餐，这个〃麻烦〃的问题不就迎刃而解了吗？
而这所反映出的，正是〃有情管理中的禁情主义〃……不是不关注下属们的利益与感受，而是暂时抛开主观情感，通过对问题更客观更全面的分析，来寻找解决之道，以消除有情管理中可能出现的问题。
检修·笔记
我是怎样理解〃禁情主义〃的呢？
◇。◇欢◇迎访◇问◇
第21节：第5课 给有情管理加点禁情主义（3）
检修·解难
有情管理行不通的症结与对策
接下来，我们要继续探讨的是，如何给有情管理注入禁情主义，让它发挥出应有的作用。
1。
谨慎承诺。
不要轻易做出自己不一定能兑现的承诺。无论是出于情义、激励或者别的什么目的，总是开出一些不能兑现的支票，不仅可能受到〃银行〃的惩罚，还会让自己失去〃信用度〃。
2。
得到认可再行动。
先和自己的上司达成一致，或者是确认自己的行动能得到上司的支持，并能最终实施。诚然，我们可以给下属带去情带去义，但这些情与义怎样才能发挥作用呢？其实，在很多情况下，都离不开老板的同意。
3。
仅靠有情管理是拢不来人心的。
值得拥护和爱戴的形象，是许多管理者都在孜孜追求的。但这些不是仅靠有情管理就能获得的。
所以，那些想仅仅依赖有情管理来笼络人心，获得认同和威信的管理者，往往暴露了他们在管理及相关业务上能力有限。
4。
公平公正在心间。
公平、公正的管理行为，是维护团队的健康生态的基本准则。我们对一些下属有情，有时就意味着对另外一些人无情。
比如，我们和某个下属私交不错，或者这个下属是公司某个领导的亲属，而另外一些下属则和自己走得不近或缺乏背景，倘若我们在一些问题的处理上厚此薄彼，就可能分化团队，招来嫉恨。
5。
有情管理是帮人，而不是害人。
我们不能让自己的有情管理成为变相的纵容，从而让下属们因为犯错成本降低，而对一些问题放松警惕。
另一方面，对那些有一定背景的下属来说，在处理他们的问题上，不论我们怎样地有情管理，又怎样地禁情主义，必须做到的一点是：要让他们背后的人感觉到，我们是在给予他们实实在在的帮助。
6。
漠视人性，有情变无情。
有情管理不能漠视人性，也不能怕得罪人，不然，有情就会变成无情。
给下属争取到工作餐是一件好事，倘若忽视了下属们多种多样的人性需求，规定只能到某家餐馆吃午饭，就可能变成一件坏事。
对一个错当开除的下属，管理者因为怕得罪人，还坚持所谓的有情管理而留下他，会给公司的上级领导和全体员工带来怎样的感受，留下怎样的印象呢？
肯定是比较负面的看法，而所谓的有情管理也因此变成了对自己的无情。
7。
在制度的框架下行动。
如果说争取老板的支持是基于老板的意志，那么，基于制度的框架则是为了维护公司及团队的整体利益。所谓〃特殊情况特殊处理〃的事件，还是少发生一些为妙。
否则，这样的有情管理多了，就可能变成大赦天下，使得员工漠视制度，从而使制度逐渐扭曲变形。
8。
不要让有情变质为滥情。
对那些执意离去的下属，只要我们平常多留意一点，就能察觉到一些蛛丝马迹。要是每个管理者都像卫仁那样，随意打破规矩，随意增减奖金，有情管理不是滥情又是什么？不要让有情管理在执意离去的下属身上变质为滥情！
或许，小林正在为那多得的500块钱，嘲笑卫仁是个傻子领导哩！
检修·笔记
我应该对自己的有情管理做一些怎样的改变呢？
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第22节：第6课 怎样做到控制情绪不乱发脾气（1）
第6课 怎样做到控制情绪不乱发脾气
相信有不少的管理者都曾因心情烦躁，把自己的下属当作〃出气筒〃，发无名夜火。
有的下属因此当场就和我们争吵起来，有的下属因此泣不成声，有的下属因此怨恨与背离我们，有的下属因此忍受不了我们而离职，有的下属因此无所适从，有的下属因此不求有功但求无过，不再多言少语。
心平气和之后，管理者们也会为自己不够冷静、成熟与理智的行为而懊恼和后悔。
那么，如何才能让自己不乱发脾气呢？
故障·故事
乱发脾气赶走无辜下属
何伟是一家家具销售公司的副总经理，尽管有时会对下属发点小脾气，但他并不是一个暴躁的管理者。不过，几个月前一次乱发脾气，至今都让他深为懊悔，暗暗在心中引以为戒。
那天一大早，何伟因为要多给老家的父母一些过节费的问题，和老婆吵了一架，心情很差。摔门而出后，一路上看什么都不顺眼。
带着满腔怨气，何伟来到了办公室，看到工程部的王经理正和下属们聚在一起有说有笑，他的脾气因此一触而发，不可收拾。
〃王东，公司是请你来做事，还是请你来说笑话的？〃平常都称呼〃王经理〃，此时是直呼其名，语气严厉。
〃老大，我是在安排今天的工作呢。〃王东委屈地辩解，和下属们一起用不明就里的眼光看着何伟，都觉得今天的他有点莫名其妙。
〃老大，什么老大！你以为这里是黑社会啊？〃何伟冲王东越吼越凶。
自己为公司累死累活地工作，还要受这样的怨气，王东最后实在受不了了，就和何伟争吵了起来。
最终的结果是，王东一气之下辞了职，投奔到了竞争对手的门下，同时还带走了几个大客户，处处与原公司作对。
或许，不少管理者都遇到过与何伟类似的情况。我们之后反省过自己吗？又采取过怎样的改变措施呢？
当然，何伟也在尽力改变。
检修·思路
管理者是〃带电〃作业的〃导体〃
为了连夜赶到项目所在地，凌晨一点多钟的时候，我还和合伙人驱车行驶在崎岖的山路上。后面有辆轿车一直紧随着我们，一直都开着明晃晃的大灯，把我们弄得很难受。
〃受不了这车了，看我等下怎么收拾他。〃20多分钟后，合伙人把车靠在了路边，准备下车跟后车理论理论。
后面的车按了声喇叭，呼啸着飞驰而去。然而，它的噩梦也开始了。我的合伙人把大灯打开，死死地跟在它的后面。
不管那车的司机如何探头谩骂，我们开着大灯〃以眼还眼〃，直到这辆车陷进了路边的水沟。
你在后面开大灯射我，我就要让你跑到前面去开着大灯射你；因为某人向自己开大灯受了气，我们就不管不顾地开着大灯往前冲，伺机发泄心中的怨气。
许多的朋友可能都经历过类似的情况……只为图一时之快，将自己和他人都置于危险之地。
但是，我们是否反思过自己为什么会这样做呢？
当然，无论谁都会有几分脾气，我们也许可以将这个问题归咎于脾气和报复心，也可以归咎于压力过大、精神紧张，甚至可以归咎于〃自己不好过，别人也别想好过〃的不健康心态。
但我要提醒大家的是，一些看似在不同的平行线上运行的人与事，极可能因为一个〃导体〃形成交叉，产生危险。
在工作当中，领导、员工、客户之间通常是以下面三种方式运行的：一是平行，二是交叉，三是在一条直线上。
那么，谁又是其中激发矛盾与争执的〃导体〃呢？答案就是：我们这些情绪的动物！
在家里和妻子吵了一架，在路上和另外一辆车发生了一点摩擦，在单位被老板训了一顿，在客户那里受到了刁难和委屈……都可能让自己〃带电〃。
其实，〃带电〃并不可怕，麻烦的是自己是个〃导体〃，而身边的人却不是〃绝缘体〃，一旦遇上，就难免会〃电击〃事件。
以前运行良好的几条〃电线〃，现在却杂乱地纠缠在一起，自然会大大地影响到〃电路〃的运作，对管理绩效产生极大的负面影响。
所以，我们亟须实现的是，使自己由〃导体〃变成〃绝缘体〃。
检修·笔记
我曾有过哪些〃带电〃作业的经历？
检修·解难
〃导体〃如何变成〃绝缘体〃
为了降低〃带电〃作业的频率，避免管理环境的恶化与管理绩效的下降，何伟尝试着给自己定下了几条规矩，收效甚佳。
他的经验是：
1。
把坏情绪关在办公室门外。
时时告诫自己，必须把工作之外的人和事所带来的坏情绪，全部关在办公室大门之外。
一旦心里面憋了气，何伟就会到办公室门口做几次深呼吸，告诉自己：现在是工作时间，那些该死的事到此为止。
2。
在气头上用冷水洗把脸。
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第23节：第6课 怎样做到控制情绪不乱发脾气（2）
每当要发作的时候，提醒自己，下属不是招进来骂的，而是请来协助自己工作，共同开创事业的，况且还有比发脾气能更好地解决问题的办法。
所以，即使被自己的老板和股东批评的一塌糊涂，即使刚刚与客户发生过激烈的争吵，管理者也尽量不要铁青着脸，见到下属就吼。
如果还是担心自己会失控，该怎么办呢？不妨冲进洗手间，用冷水洗把脸，迫使自己尽快冷静下来。
3。
就事论事，莫伤及无辜。
即使的确是因为下属出错，而实在忍不住发了脾气，管理者也一定要分清责任主体，不要让无辜者受到牵连。
执行制度、赏罚分明、恩威并济，是替代乱发脾气的最佳选择。
4。
敞开心扉，寻求倾听。
倾听者可以是自己的好友、亲人，也可以是自己敬重的前辈、老师或专家，还可以是公司里能够让自己听进建议的人，甚至可以尝试给电台节目主持人打个倾诉电话。
事实上，倘若身边就有自己很敬重的工作伙伴，许多情绪就可能好控制得多。比如，自从那个晚上的事件之后，每当再碰到类似的事情，由于有我在旁边提醒，这样的事情就再也没有在我的合伙人身上发生过了。
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