检修-第6部分
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3。
维护中层的权威。
作为一个管理者，要想获得更大的成就与发展，就必须获得更多的来自下属的支持。要想获得这种支持，管理者就要去了解下属们的想法和需要，给他们安全感、尊重感、成就感。总经理应该着力维护值得放权的中层的权威，而不是以不分场合的批评、接受越级汇报和越级管理来显示总经理的权力。
4。
放权不是放任。
总经理既要完善企业权力制衡的治理结构，同时也要接受制度的约束。如此，从总经理做起，〃制度管人〃必会更好地推行。
此外，总经理不妨暂时离开公司一段时间，有意识地强化中层主管们独立行使经营管理权的能力。
5。
公司内外，一视同仁。
总经理千万不要因为某个中层主管曾经表示不热衷于休闲娱乐，在组织中层主管们一起娱乐的时候就不再邀请他参与，在许多时候，哪怕总经理向这个中层主管礼节性地问一句〃你是不是一起去〃，也会对〃被孤立〃的中层主管的成长产生有利影响。
同时，总经理还可以通过奖金、赠送礼物、主动沟通等方式，来弥补自己平常对某个中层主管的疏远所对其成长的不利影响。
6。
以联合代替牺牲。
如果企业中存在家族等强势势力，总经理就要及时地分化他们；如果暂时分化不了，总经理就要尽力顶住来自他们的压力，将自己中意的中层培养成能与强势势力形成良性竞争的另一股势力，而不是轻易地就将他们作为企业内权力斗争的牺牲品。
7。
一个好汉三个帮。
对于那些资历欠缺、潜质优秀的年轻中层主管们，总经理应该为他们安排可以有效调度下属的管理辅佐人，而不是将其随意放于鲨鱼众多的海面，任凭风吹雨打、险象环生。
否则，总经理将可能遭到〃拔苗助长〃的打击。
二、给直管副总的建议
1。
谨慎承诺，分步兑现。
直管副总在进行承诺时要谨慎，在没有把握实现它的时候，就不要〃酒后夸口〃，如果确信有能力兑现自己的承诺，也不要吝啬，但如果最终还是兑现不了，就应该向等待中的中层主管阐明立得住脚的理由，并将承诺分解，争取能一步步地兑现它。
2。
科学考核，配备干将。
直管副总不用为自己成为不了人事、财务、广告、促销、渠道拓展、维护客户关系等方面的专家而懊恼，因为，他手下的每一个中层主管都是某领域的行家里手。
如果直管副总担心自己无法鉴别中层主管们的专业素质，那么，就应该尽快地完善企业内部的过程管理和绩效检验机制，并为中层主管配备一些业务素质过硬的员工。与此同时，直管副总还要为中层主管们不断创造培训机会，这样才能有效促进中层主管们的成长，而不是过多地依靠经验好恶来做出判断。
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第14节：第3课 如何提高员工的工作能力（1）
3。
不吝表扬，以情动人。
直管副总应该为中层主管的出色表现而感到骄傲，并由衷地赞赏和奖励；在〃同富贵〃与〃共患难〃的人性需求中，直管副总至少要做到其中的一条。为此，直管副总应该提醒自己：出色的领导者，往往都是深谙人性的大师。
同时，直管副总不应该将工作中的上级权威感带到下班之后的时光中，一次真诚的点烟、倒茶，将会为直管副总带来意想不到的回报。
〃离开了有能力有权力的雇员，任何理想和决策都最终只是一句空谈〃，这是在国外CEO中广为流传的一句话。
现在，不妨让我们回过头来自问一下：我该怎样促使自己的中层成长为有能力有权力的雇员呢？
检修·笔记
我该如何清除管理者影响中层主管成长的不利因素呢？
讲到这里，或许不少的管理者都会这样不解地抱怨：OK，你讲的没错。可是，下属们还是让我不放心、不省心啊！
接下来我们将以某企业的销售体系为例，一起来探讨这个问题。大家或许能从中借鉴到一些可以给自己带来帮助的东西。
第3课 如何提高员工的工作能力
晚上9点多了，某企业的销售部经理王兵还呆在办公室。他一边在电脑前准备着当月的工作报告，一边等着业务员小林、小张在经销商处的盘点结果。
这时候电话响了，是小林的声音。
〃王经理，盘来盘去，还是有个规格的产品数字不对。〃
王兵听到这里就火了，〃你们在搞什么？盘个库存，一晚上盘过两三次都搞不清楚，不就是对对进销存的数字吗？〃
类似这样的情况，相信不少销售经理都曾经历过。这就引出了一个困扰着许多管理者的问题：员工工作不力怎么办？
管理者到底应该怎样做，员工才能把工作做好，让管理者省心？而这个问题既关乎培养，也关乎管理。
这里，先与朋友们分享某大公司有关员工管理的一个故事。
故障·故事
是培养的问题，也是管理的问题
这是一家主营管材业务的大公司，在全国设有200多家分公司和500多家办事处。这家公司的员工待遇不错，但每个员工却都要做好〃挨打〃的准备。而这里的〃挨打〃并不是比喻义，而是本义，是〃体罚〃。
销售、回款指标完成不了要挨打，在应收账款上没有一个合理的交代要挨打，出现客户投诉也可能要挨打，所以，每天晚上的日销售工作总结会和平常的销售例会上，每个销售人员都是战战兢兢。
不过，办事处主任和分公司老总也不好过，他们工作没做好也得面壁思过，挨上级打。
这个企业某分公司的100多名销售人员大多没时间谈恋爱，其中5个已婚的销售人员，最后也都离了婚。为什么？工作压力太大，只能拼命地工作，没时间经营那份情感。
这是一个比较极端的案例，让人不禁想起手持戒尺的私塾先生。可是，拳头甚至棍棒的责罚就能让员工出色地完成工作吗？管理者对自己的员工就能省心了吗？
不能！这个公司或许可以打造出一支充满责任心的勇往直前的铁军，但这支铁军却并不一定就是一支人人具备高超杀敌技能的铁军。
因为，它〃体罚〃的是结果，却忽略了如何提高员工的销售能力，而这直接影响的恰恰是工作的结果。事实上，我就接到过这个公司的销售人员就如何追款打来的求助电话。
我们可以预见，如果这家公司不能提高销售人员应对各种销售难题的技能的话，〃体罚〃的现象还将在这些公司频繁地出现，管理者却仍然无法对自己的员工省心。
可是，这些管理者就喜欢打与被打吗？当然没有谁会喜欢这样做。
管理者应该如何培养员工，又该如何管理他们呢？下面，我们将以销售部门为侧重点，展开探讨这些问题。
检修·思路
作战利器和发挥空间，一个都不能少
有些管理者不喜欢聘用没做过销售的新人，但就算我们聘用的全是在市场上摸爬滚打过几年的老兵，也会涉及到培养的问题。因为，销售中可能遇到的问题是纷繁复杂的，经验有时会是解决问题的利器，有时也可能成为禁锢思路的钝器。
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第15节：第3课 如何提高员工的工作能力（2）
1。
将作战的利器交给员工。
其一，要将培训当作长期的、有计划的工作来抓，并要根据市场、对手、消费者及渠道环境等各方面的变化，不断改进培训内容，必要时甚至要对同一内容反复进行培训。
在这个过程中，管理者千万不要以为一经培训，员工们马上就能将成交、追账等各方面的技能学到手，并且灵活运用到实际工作中。毕竟，员工们的悟性不一，自身条件及经历也各有不同。更何况，工作中的新问题总是层出不穷。
其二，要注意引导，而不是只管训斥。
引导什么？引导员工行进在正确的轨道上，这更多的是对销售细节的关注。
说到这里，我举一个自己曾经经历过的事例。几年前，在做销售管理的时候，我有一个负责某区域市场的主管。
这个主管是个刚刚大学毕业不过半年的年轻人，当初公司做市场比较缺人，他在经过短期培训与市场实战辅导之后，就被急匆匆地派去负责一个地区的市场。
他做得怎么样？很糟糕！连续3个月下来，销量和回款都是倒数第一，而且增长率非常缓慢。是因为他又笨又懒惰，还是他的态度有问题？都不是。事实胜于雄辩，这位年轻的主管后来成了公司的明星销售。
那问题主要出在什么地方呢？经过观察，我发现这个主管由于缺乏引导，根本没有〃开窍〃。在经销商管理、铺货、陈列等方面，他都是想当然地一步步摸索，走了很多弯路。又因为怕领导批评，他从不敢主动请教自己的上司。在那个经济不够发达，信息比较闭塞的地方，对他来说专业对口而实用的书籍又实在是太少，他几乎无书可读。
这告诉我们什么？没有哪一个管理者会有这样的好运气，自己手下的每一个员工都是天生有能力又有责任心的人。作为一个管理者，要想员工让自己省心放心，工作有力得当，就不能忽略对他们工作上的引导。
怎样引导呢？管理者不仅要在员工的主动求助时引导，由于很多员工会因为各种各样的原因而选择将疑难问题憋在心里、闷头做事，管理者还要主动去了解员工工作中的难点、疑点；
管理者不仅自己要努力引导员工的工作，还要在员工当中创造互相引导的条件与氛围；不仅要手把手地教会员工一招一式，还要注意启发、训练员工的思维能力，让他们认识到怎样去做才能有助于自己完成工作任务，有助于公司的整体布局与长远发展。
其三，要注意用员工更易上心上手的方式展开培训。
管理者经常会犯两个错误。第一，管理者明明知道自己的员工某方面的能力存在问题，他们做事自己总觉得不放心，但只是一味地埋怨和批评他们，却不反省自身以解决问题。第二，管理者总会不经意地把培训活动变成开例会，自己在讲台上又是训斥，又是填鸭式地灌输，这样的培训效果只会大打折扣，甚至适得其反。
我们为什么不能把培训活动做成研讨式的、模拟演练式的，为何不能把培训的现场放在卖场和经销商的仓库，放在〃事故〃的现场呢？
2。
要给下属留下能够发挥的空间。
有些管理者喜欢事无巨细地为员工安排好所有的过程与环节，看到员工的工作出现问题，恨不得自己亲自上阵越俎代庖，把本该员工做的事全给包办了。
尽�
