贝因美密码-第7部分
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谢宏立刻发现 “断奶期食品”在中国市场的巨大空白，当时中国大陆食品生产厂家仍用传统的乳儿糕、荷花糕等来满足婴幼儿断奶后的市场需求，这与迅速发展的市场需求显然是不匹配的。亨氏进入中国市场，在当时如入无人之境，不遇一兵一卒，便轻易地攻城略地，节节推进，很快便在消费者心目中建立了近乎不可撼动的地位。
面对这一现状，谢宏敏锐地嗅到了“断奶期食品”的商业开发价值，他自己大学四年的专业学习，以及在工作后也一直没有放弃的孜孜探索，在他心中汇成了一种声音：我也可以试一试！
就在这个时候，谢宏得到了一个新的机会，脱产到浙江大学攻读第二学位。日后回忆那段暂时离开了琐碎而忙碌的日常事务性工作、重返学生生活的日子，谢宏从不否认这些日子对自己日后人生道路的重要影响：“我真正有时间静下来好好思考，到底什么是自己想要的生活，什么是最适合自己去做的。”
在浙大攻读第二学位期间，谢宏潜心研读了“人类学”“现象学”等人文类经典著作，这些知识储备和不懈思考提升了他在商学院期间积累的商业理论和食品科学的相关知识，谢宏的知识架构开始进一步完善和成熟。并且在那里，谢宏和老师、同学们一起开展了一个关于如何提高全民族素质的课题研究，在“人类学”理念的支撑下，谢宏和他的研究小组最后得出结论，民族素质的提升说到根本和两个要素无法分开，那就是强健的体魄和完善的人格。
面对自己的研究所得，谢宏陷入深深的沉思，胸怀大志的谢宏在认真地思索一个问题：在提高民族素质这件事情上，我究竟能干些什么？
长期的知识积累和一两年来对婴幼儿断奶期食品的关注一并浮上心头，谢宏越来越清晰地看到自己即将要走的路。他决定，从婴幼儿食品着手，为提高民族素质尽自己的一份力量。同时，他也越来越坚定自己对市场的判断：如果自己按照中国人的口味研究出米粉配方，应该可以打破洋品牌垄断米粉市场的局面！
心中的宏图终于徐徐展开。
当1991年的那个冬天，谢宏随着他的朋友来到那个停业的饼干厂时，不知道他有没有清晰地意识到，一个日后将闻名于世的中国婴童品牌就从这里开始起步。
从“三无三有”到被当做“第一号对手”
几经协商后，谢宏成了那个小厂的新厂长，并以技术入股取得了20％的股份。“当时是以借调的名义调动到那个厂的，学校领导爱惜我，给我留了回学校教书的退路，但我心里明白，我只有一条路，那就是成功。”日后谢宏这样回忆。 。。
四、谁是贝因美的掌门人（3）
谢宏就这样起步了。他请了几个懂技术的朋友，带着厂里的工人没日没夜地对工厂进行技术改造，几个月后，第一袋为中国宝宝设计的米粉生产出来了。
谢宏的一位朋友给他做过一个有点说笑但十分经典的总结：创业之初，谢宏是个“三无”和“三有”的人——一无好的硬件基础，二无雄厚的资金，三无产品品牌，几乎是从零开始，白手起家。但是，他有一个好产品，有一个远大的梦想，有一个富有智慧的头脑。
我们在前面已经讲到，谢宏为产品起了贝因美这样一个好名字。正是因为这个名字，贝因美在早期赢得了它最重要的一笔投资。
在1991年底，谢宏迎来了一个政策上的重要时机，1992年浙江开始推行乡镇企业改制试点，头脑灵活的谢宏看准机会，决定完成企业私营化的改造。当时只拿300元工资的谢宏，在自己已经投入7万元之后，又向台州的亲友借了18万元，买下小厂50％的股份。之后，谢宏再次遭遇到资金短缺的难题，这一次，他没有再向亲友借钱，而是把融资的目标瞄准了海外。
谢宏的一位老师介绍了一个德国人科尔。喜欢哲学的科尔很快被谢宏对哲学思辨的兴趣吸引，二人抵足长谈，相见恨晚。谈到谢宏命名的品牌名称“BEINGMATE”——这个完全属于谢宏杜撰的英语单词，科尔怔了一怔，随后一拍大腿，连声叫好，“生命伴侣”这个全世界的英语词典中都没有的名词，轻而易举地达到了传播的效果，也真正征服了国外投资者。科尔被谢宏的雄心打动，更为他的智慧折服，当场拍板，同意投资10万美元认购这家小企业30％的股份。
贝因美也成了货真价实的“中德合资”品牌。
这次合作，解决了贝因美最为急迫的资金问题，更让贝因美拥有了企业机制的先发优势，合资的身份在贝因美的高度专业化上又加上了国际化的帽子，贝因美的发展从此驶上了快车道。
贝因美产品上市后，“专为中国宝宝设计”的定位，亲切而又洋气的品牌名称迅速吸引了消费者的眼球。同时，谢宏在大学里学习的营销知识也发挥了极其重要的作用。
在他的“棋局”里，产品上市后不是全线铺开，而是集中精力先抢占上海、江苏、浙江三个婴幼儿辅助食品中心市场，采取中心城市以直营、特约经销为主，非中心城市以代理为主的销售网络。
有了这个营销系统，贝因美和竞争对手亨氏在长江三角洲市场形成分庭抗礼的局面。
准确的产品定位，国际化标准的产品质量，以及运转良好的营销系统，促进了贝因美的迅速发展。到1995年，连续三年超过100％的销售增长率，让贝因美的资产从最初的260万元增长到近3000万元。
令人瞩目的发展速度过早地为贝因美带来了巨大的竞争压力——1992年贝因美产品刚刚上市时，虽然自我定位一开始就很高，但在那些外国的大品牌眼中，它仅仅是一个毫不起眼、资金薄弱的民营小公司而已，并没有引起注意。但经过几年的迅猛发展，贝因美对市场的迅速抢占令对手瞠目结舌，继而迅速做出了反应：1995年底，某国际食品巨头在一份中国市场年度报告中，将贝因美列为中国市场潜在的“第一号对手”。被商业巨头注意是对已有成绩的确认，同时也必然为将来的发展带来危机。
当时资金极其雄厚的跨国公司进入中国华东、华南市场时，就是将垄断中国婴幼儿产品市场列为目标，当它们关注到同一行业中贝因美这样一个原本不值一提的小企业的迅速发展，很快不约而同地做出了反应，采取了强大的广告压进的“窒息战略”。比如1997年度，亨氏的广告只能用“铺天盖地”四个字来形容，那个吃着亨氏米粉，嘟囔着“为什么所有的妈妈都喜欢我呢”的满地爬的小男孩就是那时在人们的脑海中留下了深刻的印象。 txt小说上传分享
四、谁是贝因美的掌门人（4）
而与此同时，从来没有在中国做过米粉系列产品广告的雀巢集团也一反常态，立刻推出了雀巢婴幼儿米粉的广告。
竞争对手强大的广告竞争给贝因美的发展带来了巨大的压力，事后谢宏说：“市场空白太大，我们迅速的成长引起了别人极大的关注，对手的反应激烈得有点出乎意料……我可以这样说，当时公司受到的打击几乎是致命的。”它们的强烈反应立刻窒息了贝因美的发展势头，谢宏有点沉不住气了，他第一次犯了急于冒进的错误，希望企业逆风而上，迅速扩张，决心再建一条华东地区最大的年产量15万吨的营养米粉的生产线。
米粉帝国的梦想似乎近在咫尺，但这一冒险却差点让企业倒闭。生产能力的膨胀需要大量的资金流来维持，贝因美的现金流受到了巨大考验。1997年底，谢宏已经十个月发不出工资。春节前，40多个原材料供应商把谢宏堵在了办公室里，目的只有一个：讨债。最后大家都累了，谢宏把他们带到附近一家鞋厂门口的小店吃饭。大家一起喝酒，喝着喝着，谢宏醉了，但结果却峰回路转：一些债主同意把债权转为股权，成为贝因美的股东。
风波平息后，谢宏道出了当年的“撒手锏”：“我带债主们去工厂参观，让他们看到先进的生产线，看到忙碌的工人、良好的管理，看到在工厂门口排长队提货的汽车，我还把企业的账本拿出来给他们看。他们看到，贝因美的生产销售都良好，只是欠缺现金流而已。当然，我本人也有良好的信用记录。”而一位当年的债主，现在公司的股东讲出了他们那时的想法：“那天他的诚恳和自信打动了我，一个把事业当成生命的人，你没有理由怀疑他不会成功。”
债主们改变了主意，站在了谢宏的一边，员工们也做出了同样的选择，直到十几年后的今天，谢宏还是常常提起那时他身边的员工对他的支持：“十个月不发工资，那时没有一个人离开，大家反而更加拼命地干，很多人甚至把家里的积蓄拿出来入股，支持公司的发展，和公司一起共渡难关。”每次说起那时的情景，谢宏总是微微有些激动，和他回忆起债主们被说服的情景相比，对那时员工不离不弃的回忆和描述，谢宏没有太多的骄傲或者自信，有的只是感激和感慨。
没有人追问，谢宏用他的“撒手锏”搞定了债主，又是用什么打动了员工，因为大家都能猜到答案：是他身先士卒的勇气，他百折不挠的决心，更重要的是，他足以打动身边每一个人的、难以言传的人格魅力。
十年磨一剑，从企业掌门人到行业领军人物
在亨氏和雀巢的双重挤压下，谢宏领导他的贝因美打了一场“官渡之战”，“专为中国宝宝设计”的米粉在几乎不可能的情况下逐渐站稳了脚跟。在企业转危为安之后，谢宏却并没有懈怠，他进而充分利用自己企业规模不大、掉头快的特点，立即着手开发新的品种，在产品上做文章。贝因美的很多特色米粉、磨牙饼干等都是那个时候开发上市的。那时贝因美最快三个月就可以完成一个新品种的研制、生产和上市，这样的速度对一些机构庞大的企业而言是不可能做得到的。大量婴幼儿食品新品种的开发，让贝因美迅速占领了市场，而作为竞争对手的国外大企业由于产品开发的迟缓，没有同类产品参与竞争，只能眼睁睁地看着贝因美产品的市场份额日趋上升，而无能为力。就这样，贝因美把自己规模小的弱点巧妙地转化为特点继而发挥出了优势，使企业迅速扩大经营。同时，谢宏依然带领贝因美继续坚持“专为中国宝宝设计”的产品定位，他相信：“由于具有本土的优势，我们最了解中国宝宝的需求，因此贝因美在做适合中国宝宝的产品时，一定会比洋企业做得好！”txt电子书分享平台
四、谁是贝因美的掌门人（5）
与此同时，谢宏在企业一起步就着手打造的育婴专家形象也开始发挥作用。
在贝因美创立之初，谢宏没有财力和国际巨头展开广告比拼，于是他另辟蹊径，采用了另外一种方式来吸引消费者。他开办育婴讲座，开通育婴专线，启动育婴、爱婴工程，开展了大量的社会公益活动。每一件事都静悄悄地开展，很多消费者一开始只是享受着这些服务为自己带来的便利，慢慢的，才惊讶地发现，贝因美，又是贝因美，还是贝因美……
十年磨一剑，谢宏和他的贝因美就在企业发展之初极需要资金的情况下，把大量的资金源源不断地投入到没有即时产出的庞大的社会公益�
