中国跨国企业研究-第3部分
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部是集团在该区域的管理中心，对所属企业统一发展规划、统一市场策划、统一质量监控和管理、统一主要物资采购、统一资金调度、统一人事政策和管理，形成了集团公司—事业部—子公司的三层管理架构，使集团公司成为决策中心、投资中心和资本运作中心，事业部成为利润中心和区域管理中心，下属子公司则成为成本中心和质量控制中心。这样既可以缩短公司的管理链，增强应变能力，提高管理效率，又可以使各个分散企业互为补充统一协调市场，避免市场混乱，还有利于聚成拳头攻打关键市场。
6）营销渠道建设
青岛啤酒坚持一条不变的市场营销原则：必须建立直供模式，将网络控制在自己手中。直供模式的特点，概括地说就是：“门对门服务”、“地毯式轰炸”。“门对门服务”就是从厂门到店门送货上门；“地毯式轰炸”就是不放过任何一个可以卖啤酒的销售点。这种直供模式是被购并企业需要仿效的。因为只有这样，才能将末端市场掌握在手中，才能将细微的市场状况掌握在手中。
青岛啤酒的网络建设也是疏密有别的。它们一般把市场分为三部分：基地市场、外围市场和特殊市场，基地市场主要是指企业所在城市，这个市场的网络神经最密集也最有效，在中小城市，经过这个网络几个月的运作，市场份额就可以达到80％以上，基地市场的市场份额已高达90％以上。
（三）中国企业一体化战略的特点及实施模式
从以上案例可以看出，整合是战略的共同之处。宝钢集团通过内部一体化战略，在集团内部运用资本收购成为一个一体化的市场竞争主体，并朝着国际资本市场公众化公司的目标迈进。青岛啤酒的一体化战略实现模式则是“高起点发展，低成本扩张”，深化发展啤酒主业，并增强其产业规模。
二、中国企业的一体化战略（5）
1宝钢集团和国有企业改革
宝钢集团的内部一体化战略模式。作为一家大型的国有企业集团，宝钢集团通过内部收购的方式完成资本整合运作，最终变成独立运作的市场主体。这为中国众多国有企业集团的发展改制开辟了一条新路，具有重要的借鉴意义。宝钢股份作为子公司向母公司进行大规模的收购，凭借集团的内力完成整个企业集团的市场化运作。与等到国外企业抢占中国市场后进而以并购方式将中国企业纳入其名下的命运相比，应该说宝钢集团的一体化模式是中国企业超越自我完成历练的成功途径。实际上中国近几年在“企业集团热”中组建的企业集团，其中只有一部分建立在控股关系上，有相当一部分企业集团是依靠行政捆绑而成的，各级政府在集团组建中发挥了很大作用，有的甚至依靠政府行政手段把一些行政性公司直接翻牌为集团，使企业集团徒具虚名。因此，中国企业集团要想实现国际化运作，同国外的大型跨国企业角逐，必须首先成为独立运作的市场主体，进而才能以优秀的管理体制构建自身的核心竞争力。宝钢集团的内部一体化战略模式值得中国众多的企业集团加以效仿，并在此基础上进一步探索行之有效的、适应中国集团企业特征的战略模式。
市场集中度是指在一定区域，行业内排名前几位的品牌其销量累加所占总量的比例。业内人士和研究专家通常以CR4（即行业内前四位品牌市场份额之和）或CR8两项数据来计算市场集中度的高低。 CR4＞60％即可视为高市场集中度行业，30％＜CR4＜60％为中市场集中度行业，CR4＜30％为低市场集中度行业。2青岛啤酒和品牌策略
青岛啤酒的水平一体化战略模式。在啤酒行业，到2000年底，全国范围CR4低于20％，是典型的低市场集中度行业。青岛啤酒正是抓住这个扩大市场份额的机会，运用并购方式完成企业扩张，提高了品牌集中度。再加上燕京啤酒的扩张，啤酒行业集中度加强。到2004年，行业前十家企业的收入占行业总收入的比例提高到55％。而2005年，行业前十家的收入占行业总收入的比例有可能进一步提高到60％。青岛啤酒的这一“高起点发展，低成本扩张”的水平一体化实现模式适用于所处行业为低市场集中度的中国企业，在具备一定资金实力和管理能力的前提下，运用此战略模式能够抓住市场机会，壮大企业规模。实际上，中国目前的多数行业都属于低市场集中度行业，诸如糖果、饮用水、医药零售、钢铁业等，这也就意味着中国国内市场还拥有相当大的发展空间。在企业具备内外部条件的情况下，通过并购走水平一体化的战略模式，中国企业就能够在国内市场上过关斩将做大自己的产业，从而为“走出去”打下根基。
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三、 中国企业的多角化战略（1）
（一）中国企业多角化战略的实施现状
多角化战略是与专业化经营相对应的企业经营战略，企业在发展中决定实施多角化战略，就意味着企业将要重新调整其资源的利用组合，对人力资源进行新的定位。但多角化进入的程度，与原企业业务在资源和能力的运用上有较强的关联性。多角化经营的分类能够帮助我们更好地理解其含义：一是伊戈尔·安索夫对多角化的分类，二是赖利（LWrigley）的分类。
安索夫将多角化战略分为水平多角化、垂直一体化、同心圆多角化和联合式多角化。其中，水平多角化是指在同一专业范围内进行多品种经营。垂直一体化是指在一个完整的生产全过程中，企业在原承担的生产阶段的基础上向前或向后发展经营。同心圆多角化是指以企业原有能力为基础的多角化，又可以细分出三类：销售及技术相关型、销售相关型和技术相关型。联合式多角化是指各种产品和劳务没有任何共同主线和统一核心的多角化，向不相关的行业发展（见图12）。图12安索夫的多角化战略分类
资料来源：《企业多元化经营》，康荣平，柯银斌著，经济科学出版社，1999年，P74。赖利（Wrigley，1967）提出专业化比例（special ratio，SR）的概念，即企业中最大产品业务的年销售额占企业年销售总额的比重，并根据专业化比例将多角化分为四类，如表12所示。
20世纪70年代，全球兴起了一股多角化浪潮。80年代，中国企业也跃跃欲试，希望多角化经营能够开拓企业新的发展道路。进入20世纪90年代后，企业因多角化经营而失败的例子屡见不鲜。
表12赖利关于企业多角化的分类
多角化类型专业化比例（SR）企业增长特点单一产品型095
