美国创新在衰退？-第3部分
按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
闷妗Ｕ庵趾闷孀钪沾戳艘蕴蔷钟蛲幕。辛怂隆⑴笥押图胰酥涞靡苑奖愕胤窒硇畔ⅰ�
UC伯克利计算机学教授大卫·库勒（D*idCuller）在形容这种好奇心时说：“这就好像，我的脚老是在同一个地方给什么东西绊一下。我问：‘这到底是什么呀？’低头一看，发现踢到的东西居然是地底下埋着的大石头的一角。”对并不存在的东西感到好奇，也能推动创新。“有一回，我三岁的儿子在学看路标。”库勒说，“他问我，‘老爸，为什么没有表示走的路标呢？’孩子看得到这些事，为什么我们其他人却看不到呢？”
跳出对现有东西修修补补的眼界，唯一的方法就是质疑现状。2006年，特斯拉汽车公司（TeslaMotors）推出了超炫红色电动跑车，一时间满城轰动。人们竞相订购一辆还没生产出来的车。特斯拉汽车公司推出的并不是市场上的第一辆电动汽车，它取得这么大的成功是因为公司的创办人马丁·艾伯哈德（MartinEberhard）愿意采用新方法。之前上市的电动汽车都把“人人买得起”当成重点，以便最大限度地覆盖市场。“他们生产的车太小气，根本没人想开。”艾伯哈德说。于是特斯拉汽车公司决定，先推出高端原型车，样子要够酷够帅，一下子就把买家吸引住；之后再想办法生产人人买得起的版本。不管公司是否能够取得长期成功，艾伯哈德逆潮流而动的愿望，为电动汽车行业带来了革命性变化。
企业家兰迪·斯科特（RandyScott）创办了一家名为“Incyte”的公司，为基因排序和分类，旨在发明新药。结果，基因数据本身反倒成了Incyte最贵重的资产。“在生物技术行业，我们最早建立起了以信息为基础的业务模型，我们生成基因序列信息，卖给大型制药商。”斯科特说。他害怕随着生物技术市场逐渐形成，越来越多的公司参与进来，Incyte最终会陷入拙劣的恶性竞争中。可由于业务模型独特，Incyte少有竞争对手。“人人都以为生物技术行业只有靠开发新药才能赚钱，出售信息的想法太与众不同了。”斯科特回忆说。因为创办者愿意接受新的业务模式，公司的年销售额很快超过了两亿美元。
斯科特接下来的投资计划起源于一次个人经历…好朋友得了乳癌，他追问为什么有效的治疗手段如此贫乏。朋友的治疗方案里包括化学疗法，这样做，防止癌症扩散的几率不大，却必然会叫她病得更重。“我问自己，为什么我们不能利用现有的基因组信息，把肿瘤更准确地区分出来。”斯科特说。利用不断发展的全球基因数据库，他创办了“GenomicHealth”公司，提供个性化药品，根据单个患者的基因构成和具体疾病来确定治疗方案。虽然斯科特没来得及帮上朋友，可专门针对基因的药品为数百万其他患者带来了福音。
第1章 变革力（4）
领导者提问的方式影响着整个组织的动机与行为，并为之奠定基调。问题可以传达好奇心，也可以充满审判意味。前者表示感兴趣，后者表示不耐烦。“为什么你……”这种问法，就充满了审判意味，不能表达信任。不妨改用“可以解释一下吗……”来收集你想得到的那类信息。管理在建项目的关键问题…比如“这个什么时候能完成？衡量进步或成功的基准是什么？”…同样有可能扼杀新想法。研究项目往往由一连串的开放式问题或假说构成，从调查来看，它们大多没有明确的结果或结束日期。这并不是说你不应该询问研究人员在干什么，以及他们的预期进度，只是领导者还需要开放地接受来自他人和自身的询问。
随着人的日渐成熟，我们越来越倾向于理所当然地看待环境，忽视了对现状和自己提出怀疑。由于损失太大，我们可能不愿意冒险。随着公司、产业、科学领域走向成熟，同样的情况也会发生，创新变成了小幅改进。但正如我们可以把中年看做积极的转变期，成熟的公司、产业和科学家也应当继续怀疑当初的假设，大范围地大胆创新。到了那个阶段，改变或许更为困难，但好奇心和自我评估不应当随着年龄或发展停滞不前。
冒险
接受失败不容易，而且往往会给经济和声誉带来巨大损失。当人们热情地投入某个愿景，叫他们放弃也很困难。但倘若你希望冒一些大有希望的创新之险，宽容和耐心是必要的。联邦快递的CIO罗勃·卡特（RobCarter）把公司的成功部分归功于它面对失败的健康态度。“失败很痛苦，我们也会拼命地跟它做斗争，”他承认，“但我们有一种鼓励大胆冒险的文化。”
失败是创新固有的组成部分。“刚着手一个项目时，你对竞争对手和客户需求都了解得不够多。你还没想出最棒的点子，没开发出最先进的技术。”斯坦福研究院（SRIInternational）的CEO柯蒂斯·卡尔森（CurtisCarlson）说，“所以这个游戏的本质就是，你刚开始做的大多数事情都要失败。”
人们必须相信，要是他们的工作干得好，又理解自己的想法或项目为什么没能成功，公司绝不会给他们贴上“事业惨败”的标签。除非是执行太糟糕，办事不努力，否则失败不应归咎于个人。要负责任，但不要戳戳点点，诿过于人。
1989年，联邦快递收购了一家名为“飞虎”的运输公司，这是它们全球化扩展战略的一部分。“20世纪80年代末90年代初，我们在欧洲很有闯劲，但发展得有点太快了。”CEO弗雷德·史密斯（FredSmith）承认，“我们只好重组这些业务，但我们对所有人都很公平。你必须找出一些行不通的东西。进行重组的时候，你不能朝着敢作敢为的人开火。”相反，联邦快递建立起自己的货运网络，收窄了在欧洲的焦点。后来，这里成了公司利润最可观的国际市场。通过收购飞虎，公司连带获得了在亚洲的着陆权，这是它全球业务的一大关键。
百思买（BestBuy）收购了一家叫“乐园”（Musicland）的公司，但因为并购很不成功，只好又把它卖掉，一来一往的损失高达10多亿美元。这给百思买好好上了一课，促使它对自身的领导结构做了一次彻底的重新思考。“在高层看来，收购很合理。”百思买新业务执行副总裁凯尔·帕特尔（KalPatel）说。他在亚洲和硅谷花了很多时间，寻找具有创新精神的员工和想法。可正当主管们忙着为收购音乐零售公司找理由的时候，Napster横空出世，改变了所有的游戏规则。一夜之间，无数的青少年认定，音乐应该下载，而且要免费。“这是我们的转折关头，”帕特尔回忆说，“我们把更多的关注放到了确认、满足消费者需求上，不管是明确还是不明确的需求。”百思买发起了一项内部运动，认真倾听那些每天都跟消费者接触的员工的意见。
第1章 变革力（5）
把失败看成是迈向成功的必要跳板，这是硅谷文化不可或缺的一部分。身为硅谷主要风险投资公司“克莱纳·裴金”（KleinerPerkin）的合伙人，凯文·康普顿（Kevinpton）会见过许多其他国家的行业领袖，这些人到访硅谷，希望学点创业魔法的奥妙回去。康普顿试着用一个小故事道明硅谷的心态。“感恩节（或者你们国家类似的某个节日）那天，你正准备和家人共进晚餐。你32岁，有孩子，要到丈母娘家去。”他说，“你在你们国家相当于IBM的某家大公司工作了10年，事事顺利。可突然之间，你辞了工作，跑到一家刚筹到一大笔钱的新办小企业去。一年半以后，这笔钱耗了个精光。我会问这些人，‘在这样的情况下，你还会回丈母娘家吃饭吗？’他们一般都会回答，‘不去。’可我告诉他们，在硅谷，你不仅照样回家，而且你的妹夫还会跑过来跟你击掌说：‘我但愿自己也有勇气像你这么干呢。’你是个冒险家，他羡慕你。我们的DNA就是这样。”
不光是硅谷，美国文化有别于其他国家的地方也正在这里：人们乐于冒险，也愿意给其他人机会，让他们尝试第二事业、第三事业，甚至第四事业。诺基亚的研究主管亨利·特瑞（HenryTirri）说：“在芬兰的大学，要是我对着200名学生提问，可能只有一个人会举手，但我百分之百地肯定他说出来的答案是对的。可在美国的大学做同样的事，可能会有99个人举手，其中90％的答案都是错的，可他们愿意试试看。”
在合适的领导下，哪怕是像食品药品监管局（FDA）这类保守的政府组织，也愿意冒一些非正式的风险，力求创造不同。1990年大卫·凯斯勒（D*idKessler）在该局任专员的时候，处理新药试用申请平均耗时33个月…对生命危在旦夕的患者来说，这也耽搁得太久了。为此，凯斯勒拿出了一套名为“快速批准”的政策。到1996年蛋白酶抑制剂…这种药能极大提高HIV携带者的存活率，改善其生活品质…提出申请时，只用了47天便获得了批准。“我们制定了新政策，整个行业大力配合，结果它发挥了作用。我们坦率地告诉美国人民这么做有风险，但最终，我们做对了。”他说。到凯斯勒离开FDA时，13种能逆转致命疾病的抗病毒素通过了审批。
许多天才的创新家会为失败风险大的项目所吸引。“我喜欢做那些没法确定是否行得通的事儿，”网络先锋保罗·巴兰（PaulBaran）说，“风险因素增添乐趣。”巴兰80岁了还在创办新公司，他是美国科学文化的不朽代表，有着前无古人的大无畏冒险精神。
你越是成功，损失起来代价就越大，你做出突破创新的可能性也就越低。但不去创新往往比创新失败带来更大的负面影响。苹果和联邦快递的两位创办人（史蒂夫·乔布斯和弗雷德·史密斯）有着截然不同的领导风格和出身背景，也是在完全不同的行业取得的成功。但他们都渴望大胆冒一些精心计算过的险。两人都曾遭遇过惨败（苹果的丽莎电脑；联邦快递两小时快送服务）并付出了沉重的代价，但他们挺了过来，而且仍然满怀热情地追求新想法和新观念。
开放
创新需要开放的精神，以及鼓励人大胆想象、放宽眼界、通力合作、珍视运气和自由创造的环境。好奇心也需要有相应的配合能力：谨慎地评估数据，善于接受意见，随时适应改变。
第1章 变革力（6）
缺乏想象力扼杀了不少项目。20世纪70年代，我们在齐洛格设计一种远远领先于时代的网络计算机系统，差不多相当于运行微软Word软件的PC。我们拿着机器向大东家埃克森（Exxon）的管理层做了示范。然而，埃克森同时还向开发专业文字处理器的打字机公司投了数百万美元。我们的团队看得很远，可埃克森的管理层却无法想象：怎么会有人想要一台多用途的个人电脑呢？我从前的上司乔·肯尼迪（JoeKennedy）回忆说：“他们已经向这些自称为文字处理器的打字机投了钱。他们说：‘我们有什么必要再来个同类玩意儿呢？’如果埃克森肯花些时间理解我们，齐洛格一定能在市场上击败微软和苹果。”可惜，埃克森否决了这项计划，不少员工只好辞职自办公司去了。这类例子在硅谷多的是：许多成功的创业家都是因为原先的企业不肯采纳他们的新想法，所以才扯起自己�
