高成本压力下的企业抉择:左手价值右手利润-第20部分
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花A034六辊筒开棉机安全罩进行技术创新，不但棉卷含杂率降低了个百分点、生产现场得到了改善，而且又减轻了喂花工的劳动强度。针对A186梳棉机盖板链条使用时间长，已老化，造成链条伸长，盖板起伏、顿挫，按要求应该换新链条这一技术难题，他们组织技术骨干对A186梳棉机进行技术创新，在保证产品质量、设备性能不变的情况下，使链条达到正常使用标准，仅梳棉1个工序每年可节资万元。
创新市场 摆脱竞争，开创价值新天地（1）
价值创新力是企业最高层次的软实力。现在，企业身陷苦不堪言的惨烈竞争环境，恶性竞争加剧、利润减少、市场越来越血腥，空间饱和，企业进入微利时代。对企业来说，当务之急是要跳出惨烈竞争，谋求价值创新，开创属于自己的一片新天地。
将成本投向红海还是蓝海
在软实力的世界中，成本每天都是新的，徜徉在价值的新潮中，引领未来。
——软实力“成”语
所谓蓝海战略，就是把企业已拥有的市场和即将拥有的市场空间比喻成红色海洋和蓝色海洋即红海和蓝海，红海是正在运作的市场空间，而蓝海则是开创新的市场空间，创造无人竞争的市场。红海战略是要通过艰苦的努力，通过一系列措施打败对手，与别人抢蛋糕吃。而蓝海战略则是甩脱对手，自己一个人吃一块蛋糕，即开创一个无人竞争的市场环境。
在市场竞争中，谁能创新谁就能摆脱竞争对手的纠缠，谁能创新谁就能具有较大的市场占有率。蓝海在某种意义上是没有竞争、超越竞争的和谐经营，追求价值创新的个性化战略。不需要与竞争对手短兵相接进行白热化厮杀，只需要把握市场潜在的需求，先走一步开发有创意有价值的新产品。
有家豆腐店善于创意经营，逆传统思维将“白豆腐”变成“色豆腐”卖，就使一般的豆腐个性化起来，价格虽然比一般的豆腐高得多，但因其独特性而深深吸引消费者，所以卖得很旺。这家豆腐店开发“色豆腐”，并没有费多大的精力和成本，只是满足消费者的好奇心理，将产品变个花样，在豆腐中加入蔬菜和水果汁，让豆腐呈现五颜六色，从视觉上吸引消费者的购买欲望。同时注重豆腐的口感，从味觉上抓住顾客的消费心理。所有的功效都要归功于创新，创新让一家小小的豆腐店独享价值创新所带来的利润。
现在一切都在变，市场在变，竞争在变，消费者的需求也在变，而且变得越来越个性化。企业只有在不断的变化中觉察趋势，发现潜在的消费需求，把握时机创造新需求，才能赢得市场。市场是耕耘出来的，就是在一片空白地带种上你创新的种子，然后把果子推销给消费者。所以，企业经营者要想别人所未想，做别人所未做，主动出击开发新需求，引领市场从而赚取更多的利润。
市场较量，真正的价值不是体现在价格上，而是创新。你的产品或者服务价值越大，即使价格贵一点，消费者也会选择你、接纳你。价值创新就是要为客户创造出更大价值。
在经济全球化趋势、资源日益紧张的背景下，咖啡消费市场可谓短兵相接，竞争白热化程度一浪高过一浪，老牌企业像雀巢、麦氏靠几十年来积累的“成本领先”和“差异化”优势求得生存已属不易。形成鲜明对比的是，年轻的星巴克却能摆脱一路厮杀的血腥竞争，十几年来一直保持着居高不下持久的获利性增长。
星巴克的“绿色美人鱼”图标是咖啡文化的象征。星巴克之所以能成为全球成长最快的品牌，是因为它实施了蓝海战略，避开了陷入血腥红海的硬碰硬的竞争，集中精力开创“价值创新”的“第三空间”，为企业和买方都创造了价值的飞跃，使企业彻底甩掉了竞争对手，并将新的需求不断释放出来。
企业要从红海突围，面临的挑战是如何从纷繁复杂的可能性中找出商业上有信服力的蓝海机会。必须冲破那些限制企业该如何竞争的现有边界，不能受制于这些边界看问题，而是要跨越这些边界系统地看市场和开创蓝海。企业在分析市场时，需要跨越他择性产业、战略集团、卖方群体、互补性产品和服务、产业的功能与情感导向，甚至是跨越时间，这样就能使企业受到很好的启发，悟出该如何通过重新构建市场现实而开拓蓝海。 电子书 分享网站
创新市场 摆脱竞争，开创价值新天地（2）
IBM是以蓝色创新基因著称的顶尖“创新公司”。且不说它在随需应变、精确创新方面所实现的连续价值创新，单就对大趋势的把握来看，其被称为“创新公司”就当之无愧。从起步趋势来看，IBM定位在“商用机器”，随着科学技术的不断进步，市场趋势一次又一次转折，IBM的创新战略也在持续改进，相继走过了“计算机公司”或“服务公司”的创新历程，甚至不再是“IT公司”，这就是“创新公司”IBM的软实力经营魅力。据IBM全球企业咨询服务部中国区战略变革咨询负责人徐永华透露，该部门已经推出了针对企业产品和服务创新的解决方案，专门帮助企业实现创新难题。IBM也就成为了在中国首家专门提供创新服务的企业。
大趋势孕育大商机，把创新大趋势作为一种业务和商机来把握，没有经年累月长期的创新软实力积淀，是无法打开智慧生意大门的。IBM注意到，中国的客户越来越把创新当做第一要务。对此，IBM中国公司的策略就是协助客户进行创新，成为中国客户最佳的创新伙伴。为实现这一目标，IBM正从三方面入手，即驱动创新的高价值服务、打造支持业务创新的IT基础架构、充分利用世界级的研究开发资源，帮助中国企业和行业客户通过创新赢得竞争。
硬实力只能支撑创新，并不能推动创新，唯有软实力才是企业创新的不竭动力。缺乏软实力，即使是具备相当硬实力的企业，有充足的研发投入也不一定能带来成功的创新。一组数字表明，从1993年到2004年，获得美国专利最多的十家企业中，4/5企业的股东回报低于同一时期标准普尔500的指数。创新是一个很复杂的体系，从创新目标、创新整合到创新价值的实现，都需要有针对性的创新规划和具体方案。首先，它必须能够驱动企业成长；其次，它应该和商业相结合；再次，创新能够整合现有技术，而不是技术发明；最后，创新能保证企业和不断变化的市场同步。
“红雨随心翻作浪，青山着意化为桥”，企业软实力的魅力在于能不断催生企业创意，信手拈来，就可将分散的资源随“意”整合点化，变成很有价值的产品或服务，满足市场需求。创新的思路往往来自本行业之外，比如产品创新，很多时候实施之前就已经分出了胜负。毫不夸张地说，一个创新性的产品iPod，几乎撑起了半个苹果公司。如果联系到1996年、1997年，苹果公司连年亏损13亿美元，甚至可以说，是iPod拯救了苹果公司。
企业创新的形式有多种，可以不拘一格。企业业务系统中的任何一个方面、任何一个环节、任何一个细节都可以发生创新，只要细心捉摸，留心观察，到处都是创新之地，都可以开创新之花，结创新之果。
从创新驱动到价值创新
创新和价值是成本软实力演绎的“矢”和“的”，其作用如车之两轮、鸟之双翼。
——软实力“成”语
创新是实现企业价值最根本的途径，创新既是理念又是行动，因此，企业最大的价值模式是由日常的企业创新行为向持续创新的企业转变，成为创新公司。大多数企业的创新只是一种简单的、孤立的、间接的创新行动，并没有把创新上升到核心价值层次，也没有把创新转化为企业软实力，因而这样的企业缺乏创新永动机，不能成为顶尖的“创新公司”。 公司创新与成为“创新公司”，有本质区别，一时的创新可能是冲动，持久的创新才是企业软实力的拉动。
创新市场 摆脱竞争，开创价值新天地（3）
“创新公司”除了要具备过硬的软实力，还要有独特的创新系统。因为企业软实力的作用，可以说，创新无处不在，无所不能。如围绕产品和服务创新，向顾客提供有价值的产品和服务。以宝洁的佳洁士电动牙刷为例，这款产品是2001年推出的，2002年便成为了全球最热销的电动牙刷。简洁的设计和一次性AA电池的使用，使得这款电动牙刷非常容易使用和携带，且价格便宜。
按照构成产品组合或服务组合基础的通用组件、组装方法或技术组建创新平台。平台创新包括利用“通用性的力量”，即利用模块化设计来快速地、经济地提供不同组合的衍生服务。平台创新已经使得日产汽车公司（Nissan Motor Co）在汽车市场再度取得了大量财富。公司通过对通用的组件进行不同的组合，生产出了具有不同风格、性能和市场定位的汽车，以及运动型多用途车。
围绕客户创新，公司可以发现新的客户细分市场或未被满足的（甚至是不明确的）客户需求。维珍移动美国公司（Virgin Mobile USA）通过专注于30岁以下的消费者这一服务不足的顾客细分市场，成功地进入了美国的移动服务市场。为吸引客户，公司提出了极具吸引力的价值主张：简化的定价、无合同约束、娱乐功能、时尚手机以及不拘礼俗的维珍品牌。维珍移动美国公司创立于2002年，在此后的3年中，它已经在竞争激烈的移动服务市场吸引了数百万的用户。
纵观世界保持领先的企业，无不靠创意而成功。而支撑他们持续创意的基础就是强大的企业软实力。随着经济全球化的深入发展，竞争的转变已经从20世纪90年代的信息时代走入21世纪的创意时代。创新一般来说是指资源的再造，比如靠新资本、新材料、新技术等生产力要素，但现在竞争光凭这些还不够，还要充满新价值的创意，创意来得快变得也快，这是市场个性需求决定的，也是头脑经济、智慧经济的重要体现。可以说，今天创意已成为最重要的经济投入，知识成为创造、制作、买卖的首要成分。
这是一个信息唾手可得的时代，知识已成为一种商品。对企业来说，最重要的，不再是你知道什么，而是你发明什么。在知识经济时代，真正的知识拥有者，真正的知识性专业人员不再是掌握特定领域资料与技能的人；真正的知识也不再是一种预先的存在，并随时可供人使用的制成品，它也不再是被记载在积满灰尘的大部头书里的理论，或已被编制成精确的规则或公式。真正的知识掌握者是能够不断地阐明未被前人所识别的问题的人，是能够不断提出创造性解决问题的办法的人。仅仅懂得旧的学术符号是完全不够的。在电脑成为普通工具的知识经济时代，事件、代码、数据、公式和法则都是唾手可得的，真正有价值的是有效和创造性地使用这些知识符号的能力。
19世纪20年代，一辆汽车的生产主要靠人工制造，85％以上的成本是付给制造现场的生产工人以及资本提供者。到了90年代，由于制造业自动化、信息化、标准化水平的提高，支付给生产工人和投资者的报酬在汽车成本中所占份额不到6％，剩余部分主要给�
