高成本压力下的企业抉择:左手价值右手利润-第14部分
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金融危机对国外企业的最大影响是利润缩水、成本增加、消费市场疲软、投资减少等。金融危机造成全球市场一片冷清，很多企业效益迅速下滑。西班牙电信Telefonica2008年第三季度的净利润同比就下降了50％。有专业人士分析，这个时候是收购企业的最佳时机，因为被购企业处于经营最为艰难的时候，一则资产大大缩水，二则企业因赢利能力减弱造成身价难以提升。这时候进行收购，虽然有点“趁火打劫”的味道，但是成本最低，对投资有利。而且在经济冬天里收购，既是救同业，也是壮大自己，增加自身实力，对布局全球或扩充实力有极大的促进作用。不在危机中爆发，就在危机中消亡。这句话是对经济危机下企业间资产重组命运的高度概括。经济萧条下的并购，又称“抄底”，就是一家企业收购另一家企业实行“一锅端”。通过“抄底”，参与收购的企业一夜之间可以变成“超级无霸”，而被购企业则可能匿迹消亡。
如果一条产业链各环节缺乏共同的价值创造而各自分散，那么，这条产业链很难进化为价值链。一条产业链也是一条资源流动链，资源能否增值，往往取决于产业链的终端环节。产业链的终端环节应该是产业链上所有资源流动的目的地，也就是说，各环节都按终端环节的指令进行资源优化整合创新，达到要求后依次送往一个环节，最后终端环节就成为所有资源的集结地。当然，终端的资源集结不是松散的资源集合，而是形成具有价值创新的整体性的产品，资源集结考验终端环节的资源整合能力，这种整合就是要将所有环节的价值创造精华有机地融合在一起，才能增强企业或产品的整体价值竞争力。从这点看，产业链的竞争不是某一个企业的竞争，而是企业整合资源能力的竞争，只有融合了产业链上的每个企业，使这些资源高效流畅地运行，才能使企业更具竞争力。
在整个产业链分工上，创维处于终端环节，也就是将产业链的资源集大成者。以前，创维与供应商的关系是简单的买卖关系，纯粹靠竞争规则维持，选择哪家供货完全是货比三家，即哪家最便宜就买哪家，这种做法对短期内降低成本无疑是有效的，但对于未来应对不确定的风险未必有利。为了企业的未来竞争，从2003年起，创维开始在产业链上找走得比较远的伙伴合作建立战略联盟关系。如在面板领域，创维选择的合作伙伴是LGD。从2005年至今，这种产品的市场不断波动，但无论遇到何种情况，LGD都会优先考虑创维的需求；而创维不论面对怎样的价格诱惑，也从不改合作的初衷，从未选择过其他企业的产品。
管理大师迈克尔·波特认为，在这瞬息万变的数字经济时代，企业已无法对各项事务做得面面俱到，而加强供应链上下游的整合关系与适度地将服务性事务外包，无疑将会是企业面对变化、保持领先地位的关键所在。
创新业务 利用合作使价值链持续增值（5）
正当美国金融危机扩散之际，2008年8月28日，世界最大的家居连锁品牌瑞典宜家南京店正式开业。目前，瑞典宜家的产品销往100多个国家，在40个国家建立了243家宜家超市，每年营业额达数百亿美元之巨。
宜家是一家资源整合型企业，尤其注重境外产业链的资源整合，先是境外采购，后来发展为国际生产外包。从产品链全程看，宜家善于从源头保证生产质量，把核心的产品设计部门放在瑞典，每年设计1000种不同类别的家居用品。家具制造都采用外包，供应商必须按照图纸来生产，制造商都必须保证是遵循宜家的设计和宜家的质量标准。宜家成功的核心诀窍就是实施全面的供应链管理和低成本的外包业务，通过分布在32个国家的44家贸易公司，以及分布在全球55个不同国家的1300个供应商，将外包地和销售市场在空间上实现协调一致，保证了全球业务高效、敏捷、低成本的正常运作和发展。
随着市场分工的不断细化和专业程度提升，价值链各环节得到进一步的深度分解，于是，那些具有一定竞争优势和较强专业力量的价值链环节就在市场上脱颖而出，并成为新的企业而独立运作。生产外包就是对分解后的价值链所凸显的优势专业环节重新进行整合，与原有价值链上那些具有核心实力、成本较低、技术较精的企业结成战略联盟，创造新的价值链。通过价值链重组，各企业充分发挥自己在业务环节上的专业优势，整合各种竞争资源，共同完成价值链全过程的价值创造，从而大幅度地降低成本，实现更多的利润，提高自己的核心能力。
生产外包、战略联盟等新型合作方式推动了价值链的重组，为企业从繁忙的“大而全”的业务中解脱出来，集中精力做自己最擅长的核心业务提供了契机。生产外包使企业产生了新的经营组织模式，就是虚拟经营，已成为企业甩掉沉重成本包袱的重要方式。虚拟经营改变了企业原来盲目多元化的原始经营模式，从而紧缩自己过长的业务战线，突出自己的经营特色与竞争优势，专注于做精做强，确保企业持续稳定有效发展。
耐克公司在创立后的短短10年内迅速成为美国最大的鞋业公司，之后不到几年，年营业额就超过37亿美元，占领美国超过50％的运动鞋市场，到1992年耐克公司年销售额已达到100多亿美元，成为世界鞋业市场数一数二的公司。耐克为什么能实现快速成长？耐克的成功应归于采取了虚拟生产的方式。在鞋业价值链中，耐克公司只生产其中最关键的耐克鞋的气垫系统，而其余全部业务几乎都是由外部公司制造提供。凭借生产外包和耐克独特的设计能力，耐克公司将主要精力集中于新产品的研发和市场营销上，在全球范围制造和销售耐克牌运动鞋。可以说，耐克的经营非常轻松，既获得了高价值回报，又实现了快速发展。因为，耐克抓住了价值链上最具价值的环节，按照微笑曲线，耐克主抓的是价值高的两端——研发和营销，将低价值的制造外包给低成本的制造商，这不仅节约了大量的生产基建投资、设备购置费用以及人工费用，而且充分发挥低成本区域制造企业的生产能力，因此，耐克运动鞋能以较低的价格迅速成为世界名牌。
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创新模式 以更少的投入赢得更多的回报（1）
物理学上的杠杆系统，只要有个坚实的支点，杠杆一边投入较小的力量，另一边就能撬起很大的物体。软实力的发挥就好比一个杠杆系统，就是以小的投入获得大的产出，要实现这样的目标，就必须找到杠杆的价值和智慧支点。
充满创意的低成本模式
用你的价值创新方案去整合别人的资源，这是最高层次的成本软实力。
——软实力“成”语
越是有价值的东西，它在全局中所占的物质分量越少。企业软实力来源于企业的核心价值。核心价值是企业最具价值的关键少数，可少到浓缩成一个圆点，微乎其微，深藏于企业芸芸众生中，乃至大隐无形。评判一个企业的实力，不在于其拥有或占有多少资源，而在于企业是否拥有自己的核心价值，能随时随地随需按照自己的意愿整合资源。所以，软实力经营的特征是从“无”到有，从少到多，成本最低，效率最高，价值最新，回报最久。一个高瞻远瞩的公司的核心价值基础稳如磐石，不会随着时代的风潮变异；在某些情况下，核心价值经历百余年而一成不变。
从整体来看，虽然各家企业所拥有的资源十分有限，但是，企业整合资源的能力是无限的。企业如何有效整合内外各种分散的资源，形成新的价值创造，对企业生存发展十分关键。企业软实力在某种意义上是企业的一种特定资源和能力，那些著名企业成功的一个重要因素，就是善于用其最有价值的东西去整合其内外部资源。
企业经营的核心是如何将创造的新价值迅速在市场上实现，这涉及商业模式的运作。商业模式的运转就是围绕价值展开，就是将价值创造、价值营销和价值提供有机有效地统一起来，最终实现企业价值最大化。商业模式的运作与顾客紧密相连，商业模式的运营成败取决于企业对顾客的价值需求是否清晰精确，比如向什么顾客提供价值，向顾客提供什么样的价值，怎么样为顾客提供价值等。
商业模式是创造价值的流程，在企业软实力时钟模型中表现为“三针”，即战略时针、战术分针、执行秒针，判断其优劣的标准就应该是创造价值的效率。具备优秀商业模式的企业为社会提供一定的产品和服务，占用（消耗）的资源就较少。商业模式也是战略执行力的集中体现。如果一个企业的战略与战略执行力相脱节，其商业模式也难称得上优秀。
美国著名投资商罗伯森指出，商业模式就是一块钱在你的公司里转了一圈，最后变成了一块一，这增加的部分就是商业模式所带来的增值部分。“说到底，商业模式就是关于做什么，如何做，怎样赚钱的问题，其实质是一种创新形式”。企业软实力的最高形态是价值创新，而价值创新很大程度上是通过商业模式这个资源运作平台来实现的。因此，一个企业最根本的创新是赢利模式的创新，在赢利模式创新这个核心的基础上，必须通过技术创新、管理创新和业务流程的创新去实现。
永和大王创始人林猷澳谈起开餐饮连锁店的成功诀窍时说：“我们至今在广告上的花费几乎为零。”按常规，搞餐饮经营，不做广告是不行的，永和大王没有在广告上投入，并不等于不做广告，那么，林猷澳是采取什么样的商业模式运作的呢？林猷澳的餐饮确实有自己独到之处，他没有按常规用营销手段来打开市场，而是看到了餐饮连锁业的经营本质——规模做大才有效益，基于此，他用自己独创的以融资为主导的商业模式来经营餐饮连锁。林猷澳这个模式推出后，李嘉诚“长江集团”下属的“长江加怡风险基金”立马就参股200万美元，占1/3的股份。永和大王在融资的同时，也借到了“长江集团”的品牌形象和管理，公司很快发生变化，成了一家公众性公司，企业各项管理迈上国际化的轨道。后来，荷兰“霸菱（Baring）”风险投资又投资近1亿元人民币。就这样，永和大王既融资又借牌，靠别人的品牌做自己的广告，不仅形象树起来了，企业也越做越大，到2002年，店铺达到50家时，永和大王扭亏转盈，连锁经营的规模效益开始真正显现，各大股东也获得了丰厚的回报。txt电子书分享平台
创新模式 以更少的投入赢得更多的回报（2）
现在是商业模式竞争的时代，经营商业模式就好比经营产品，不能一成不变，也要不断创新。创新有两种类型，一种是维持型，它的思维是新来者希望提供比既有者更好的产品和服务；一种是破坏型，利用技术成熟所带来的成本下降，给市场提供质量较好、价格便宜的东西。不难看出，林猷澳的商业模式创新属于破坏型，主要是颠覆了传统的靠营销开拓市场的观念。
地图这个行当很古老，然而中国有家地图公司把它和IT结合起来，获得了广阔的市场空间。这家公司负责人认为，�
