细节决定成败-第6部分
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第2 章 没有破产的行业，只有破产的企业 ID2002 在肯德基就餐的那种休闲、消遣的感觉在荣华鸡那里就感觉不到。与肯德基、麦当劳形 成鲜明对比的是为数众多但缺乏新意的中式快餐店。普遍感觉昏暗的铺面、表情木讷的服 务员、油乎乎的桌椅似乎已经成了国内同行的通用标签，总有苍蝇在餐馆内飞舞，也是中 式快餐难以消除的恶疾。当年荣华鸡的店员就曾当着顾客的面在柜台内用苍蝇拍打苍蝇， 而盛着炒饭鸡腿的柜台根本就不加遮盖……。由此也就不难琢磨，为什么人们宁肯端着托 盘站在肯德基的夹道里等座位，也不想到几十米外的荣华鸡就餐！目前，中式快餐店的环 境能与之相当的还不多见，这也是中式快餐难以胜过洋快餐的因素之一。 员工培训计划 为了保证员工能够服务到位，肯德基对餐厅的服务员、餐厅经理到公司的管理人员，都 要按其工作性质的要求，进行严格培训。例如，餐厅服务员新进公司时，每人平均有２０ ０小时的“新员工培训计划”，对加盟店的经理培训更是长达２０周时间。餐厅经理人员 不但要学习引导入门的分区管理手册，同时还要接受公司的高级知识技能培训。这些培训， 不仅提高了员工的工作技能，同时还丰富和完善了员工的知识结构以及个性发展。 不仅在内部管理和服务上，肯德基在经营中的其他方面的细节，也值得我们借鉴。 肯德基是如何选择经营地点的 对“一步差三市”规律理解深透的肯德基在进入某个城市之前，在选址方面，要做细致 科学的调查研究。通常，要做的第一件事，就是通过有关部门或专业调查公司收集这个地 区的资料，然后，根据这些资料开始划分商圈。商圈规划采取记分的方法。比如，某个地 区有一个大型商场，商场营业额在１０００万元的加一分，５０００万元算５分；有一条 公交线路加多少分，有一条地铁线路加多少分。通过细致的打分，把商圈划分成几大类。 以北京为例，有市级商业型、区级商业型、定点消费型、社区型、社区商务两用型、旅游 型等等。在商业圈的选择上，肯德基既考虑餐馆自身的市场定位，也会考虑商圈的稳定度 和成熟度。肯德基的原则是一定要等到商圈成熟稳定后才进入。 确定商圈之后，还要考察这个商圈内最主要的聚客点在哪里。如北京的前门，是个热闹 的商业区，但不可能前门的任何位置都是聚客点。肯德基的目标是：力争在最聚客的地方 开店。 确定地点后，还有下一步：在这个区域内，人的流动线路是怎样的。人从地铁出来后往 哪个方向走等等，都要派人实地掐表测量，之后，将采集到的数据输入专用的计算机软件， 就可以测算出在此开店的前景以及投资额最多是多少。 反观荣华鸡的所做所为，我们会在相互比较中看到双方的差距。 19
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第 2 章没有破产的行业，只有破产的企业 ID2002 从形象设计上，“荣华鸡”坚持“五个统一”，即：“门面标志统一，烹调配方加工统 一，工作服饰、服务统一，管理统一，宣传口径统一。” “荣华鸡”对其产品的描述是：“色泽金黄，皮脆脱骨，肉嫩鲜滑，香味浓郁”，并以 “荣华鸡，香喷喷”作为一种促销用语；在食品的配套上是“灵活多样”；在销售上是“价 格低廉”。 从管理和服务的角度看，报载荣华鸡之所以能在激烈的市场竞争中取得明显的优势，脱 颖而出，独领风骚，是因为“荣华鸡快餐公司制订了一整套能符合当今饮食快餐规律和潮 流的管理经营制度和方法”。 在对外宣传上，“荣华鸡”喊出了“荣我中华”的口号，并声称“和洋快餐叫板”、“洋 快餐走到哪儿我就开到哪儿”。于是，一些媒体便以“洋鸡土鸡大战”为题，宣传“荣华 鸡创出了一条弘扬国货，敢与洋货比高低，敢于选择世界上快餐业的佼佼者——美国肯德 基作为竞争对手，体现了中国人不甘落后，勇于进取的气魄和勇气。”“因而引起了国内 外快餐同行的瞩目”。利用振兴民族经济等一些噱头，确实使不少中式快餐店一夜扬名。 但在当今全球经济一体化的情况下，我们更需要一种科学的精神以及踏踏实实地做好细节 工作的态度。而在上述荣华鸡所留下的资料中，我们只看到了一些“口号性”的东西，而 看不到任何值得称道的细节。 细节为什么那么重要？中国的传统产业如中餐、中药、百货，这些产业的历史、经验不 比美国、日本逊色吧？但我们为什么产生不了麦当劳、肯德基、沃尔玛那样的 500 强，或 者是百年老店呢？荣华鸡、红高粱的败走麦城所透露出的细节，应该给我们以很多启迪。 1997 年姜伟在闭门思过两年后，归纳出二十 大失误。其中一大失误是“管理规章不实不细”。 姜伟有一条刻骨铭心的教训：法规的制订仅仅是 第一步，其后必须增加两方面的内容，即法规实 施细则和实施检查细则。 3。沃尔玛成为龙头，凯马特申请破产 沃尔玛（W…MART ）成为龙头 如果你要问谁是这个世界上最富有的人？还是比尔·盖茨吗？不！不是，而是罗伯森·沃 尔顿先生。如果你要问谁是世界 500 强之首？微软吗？通用汽车吗？GE 吗？IBM 吗？都不 是！而是山姆·沃尔顿家族的沃尔玛。 20
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第2 章 没有破产的行业，只有破产的企业 ID2002 20 世纪 60年代，在美国兴起了众多的零售商店，经过 40 多年的争斗搏杀，沃尔玛从美 国中部阿肯色州的本顿维尔小城崛起，到目前为止，沃尔玛商店总数达到 4000 多家，年收 入 2400 多亿美元，列全球 500 强首位，创造了一个又一个神话。 沃尔玛几十年来蒸蒸日上，而且不断扩张。在全球经济不景气的情况下，沃尔玛仍然以 良好的速度增长，仅仅在中国，它就计划到 2005 年开 100家店。沃尔玛成功的秘密就在于 它注重细节，从细节中取胜。 1）小城镇出大效益 沃尔玛开业之初不在任何一个超过 5000 人的城镇上设店，保障以绝对优势成为小城镇 零售业的支配者。沃尔玛创始人山姆·沃尔顿说：“我们尽可能地在距离库房近一些的地 方开店，然后，我们就会把那一地区的地图填满；一个州接着一个州，一个县接着一个县， 直到我们使那个市场饱和。”从20 世纪 80 年代末到 90 年代初，沃尔玛开始进军都市市场。 2）“保证满意”“顾客永远第一”，说到容易做到难 一个顾客在沃尔玛店买了一个果汁机，不久出了点小毛病。他拿着机器和付款小票来到 它的一家连锁店。营业员立刻给他换了一台，还告诉用户：果汁机又降价了，我们还需要 退给你5 美元。 3）永远向竞争对手学习，学习每一个先进的“细节” 沃尔玛的竞争对手斯特林商店开始采用金属货架以代替木制货架后，沃尔顿先生立刻请 人制作了更漂亮的金属货架，并成为全美第一家百分之百使用金属货架的杂货店。 沃尔玛的另一家竞争对手本·富兰克特特许经营店实施自助销售时，山姆·沃尔顿先生 连夜乘长途汽车到该店所在的明尼苏达州去考察，回来后开设了自助销售店，当时是全美 第三家。 4）注意顾客的每一个“细节” 沃尔玛认真记录分析每一个商业数据，用通讯卫星为每一个客户服务。 沃尔玛全球 4000 多个店铺都装有卫星接收器，每一个消费者在其任何一个联锁店进行 交易时，客户的年龄、住址、邮编、购物品牌、数量、规格、消费总额等一系列数据都记 录下来，送进企业信息动态分析系统。 沃尔玛的信息网络系统包括：客户管理、配送中心管理、财务管理、商品管理、员工服 务管理。 山姆·沃尔顿说：“我如果看不到每一件商品进出的财务记录和分析数据，这就不是做 零售。” 21
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第 2 章没有破产的行业，只有破产的企业 ID2002 5）降低经营成本，注重每一个“细节” ●一杯咖啡 10 美分 沃尔玛员工要喝咖啡，自己要在旁边的储钱罐里放上 10 美分。你觉得这种管理可笑吗？ 但是，请记住，这就是沃尔玛。 ●“视纸如命” 有一天，沃尔玛总裁山姆·沃尔顿在一家店面巡视，看到一位店员正在给顾客包装商品， 随手把多余的半张包装纸、长出来的绳子扔掉了。山姆·沃尔顿微笑着说：“小伙子，我 们卖的货是不赚钱的，只是赚这一点节约下来的纸张和绳子线。” 沃尔玛从来没有专业用的复印纸，都是废报告纸背面； 除非重要文件，沃尔玛从来没有专业打印纸； 沃尔玛的工作记录本，都是用废报告纸裁成的。 ●不论你是总裁，还是经理，繁忙时都是店员 美国人平时很忙，购物人数有限，而一到公休日、节假日，人们便涌进购物中心。这时， 几乎所有的沃尔玛店面都感觉人手不够，这时，沃尔玛从运营总监、财务总监、人力资源 经理及各部门主管、办公室秘书
