砍掉成本:企业家的12把财务砍刀-第4部分
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3获利能力体现效率
我们再看获利能力。第一个是销售毛利率。
销售毛利率=（销售收入…销售成本）/销售收入
这就是损益表中的主营业收入减去成本，然后除以你的收入。
毛利率是在没有交税之前，还没有扣除费用之前算的。那么这笔钱还得扣除税钱，扣除损益表的相关费用，比如经营费用、管理费用，还有财务费用。扣除这个以后，有了毛利率不一定有利润。所以，别拿着毛利率暗自庆幸。
销售净利率=净利润/销售收入
这个看你是否真正赚钱了。没有再扣除的东西了，所以这个叫净利率。这个利润率与你的销售收入相关，就是说不只要看有多大的销售收入，你还要看有多大的利润。
偿债能力反映质量
偿债能力有短期偿债能力和长期偿债能力，它有两个指标，一个是流动比率，一个是速动比率。这个指标谁来看？是你的债权人看的，谁借你钱谁关心这两个指标。
流动比率=流动资产/流动负债
流动资产可以在资产负债表里找到，在资产负债表左边的资产部分有一个流动资产合计。流动负债是在资产负债表的负债当中，有一个流动负债合计。
流动比率的标准值是2∶1，也就是说，你的流动负债要用流动资产来偿还，出于最安全的考虑，流动资产应该是流动负债的两倍，这样，你的债权人通过资产负债表，马上就能看出你的偿债能力是比较好的，他就放心了。
速动比率=速动资产/速动负债
流动资产中有一部分资产不是马上就能流动起来变现的，那么，我们把它的主要部分存货排出去，剩下那部分流动资产就是比较好流动的东西了，就是变现能力更强的，这个叫速动资产。它与负债之间是1∶1的关系，也就是说，一旦短期负债到期，马上变现就能还给债权人。
你在资产负债表上把这个数一找，很快就能算出来，你的企业流动比率是多少？是2∶1，还是15∶1，还是1∶1？你可以根据情况采取相应的措施，提高你的比例。或者，我的速动比率是多少，是零点几还是1∶1，你分析同行业中，它的流动比率是多少，速动比率是多少，你与它之间有多大的差异。什么原因在背后产生这些差异，你再决定砍哪一部分。
另外一个是长期偿债能力，就是指偿还长期负债的能力。它主要有一个常用的指标，叫资产负债率。
资产负债率=负债总额/资产总额
这两个数字在资产负债表中全有，算出来以后就看出你的负债率。有些企业负债率高达100％，就是说，你的所有负债总额等于你的总资产。这种情况下，你的企业哪有钱还啊？那么，总资产中既包括流动资产，还包括固定资产，还包括无形资产和流动性更差的资产。这些资产加起来，本来变现能力就低，加在一起才相当于你的流动负债，对于这样的企业，很少人敢借给你钱了。那么，当然，你的首要任务是砍债务。
不过，负债率没有确定指标，没有说负债率50％就好，70％就不好，看你的企业所在的行业和实际经营情况。其中，需要企业家进行具体分析。我还是那句话，不要盲目相信借鸡就能生蛋，借鸡是有成本的，有压力、负担、风险的，不是白借的。
就财务指标来看，你得与同行业进行比较。比如说，你的利润站在什么位置上；你的运营能力与同行业比较，站在什么位置上；偿债能力与同行业比较，站在什么位置上。将这三个报表结合起来之后，你再确定，在这个行业当中，我主要抓住哪个目标市场，我吃哪碗饭。
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编制现金预算
内功三 轻舟漫泛现金流
内功三轻舟漫泛现金流 第三部分
1编制现金预算
国外资料统计，破产倒闭的企业中有85％是赢利情况非常好的企业！他们死在哪里？死在现金流手上！
现金流是企业的致命软肋，其重要性就不赘述了，怎样练就金刚不坏之身，让你的现金流乖乖听话并发挥作用呢？所以，对于现金管理这项内功，你不得不练。
在财务管理中，现金不等同通常所说的现款，我们把在企业内以货币形态存在的资金都叫现金，也就是随时能变现的“钱”，包括库存现金、银行存款、银行本票、银行汇票等等。
首先，你要做一个现金流量表，定期编制现金预算，及时反映现金的流入流出、盈缺状况，及时反馈。
作现金流总预算，就是根据企业的投资发展计划，对一年里大概需要多少资金作个估计，你先问自己四个问题：
（１）你的公司今年销售的预算是多少？
（2）从历史来看，公司一年的现金流平均需要多少？
（3）公司在下一年有没有大的战略目标，实现这些目标需要多少现金支出？
（4）这些资金通过哪几种方式来筹集？
这些因素考虑进去之后，制定一个现金流的总预算。然后，你可以将计划分解到月，作出每月的现金流预算。密切观察现金流的变化，一旦少于预算，你要早作打算。
预算作好之后，你还要有一个现金流收支表，统管日常经营活动的现金安排，从下面的现金收支日报表里可以看出来，你具体到每一笔现金的进出都有记录，你心里有数，谁也没法打马虎眼。
现金收支日报表
前日余额本日收入额本日支出额本日余额相关传票数量现金收入现金支付备注财务：复核：制表：
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不要见到大单就心动
“总经理，我接到一笔大的单子！够我们一年的收入了！”突然有一天，业务员跑过来和你这样兴奋地说，你肯定也会兴奋起来，夸他好样的。
你要保持冷静。再好好看看合同条款，不一定所有的大单你都要签。
有一家公关公司刚成立半年，就接了一个国内知名企业的百万大单，非常兴奋，感觉到企业的机会来了。因为客户是知名企业，在付款方式上，他们接受了预付款30％，其余70％在活动结束后两个月付清的苛刻条件。
活动轰轰烈烈地开始了，可是该活动公司的财务也陷入了危机，因为活动的费用支出高达合同金额的70％，而客户才先付30％，这意味着，有40％的费用要该活动公司提前垫付。而这40％就是40万啊！对于一个刚刚成立的小公司来讲，是多么大的一笔流动资金。幸亏几位公司股东及时把自己的房子抵押了，获得了贷款，解决了危机。
有时，一个大单砸来，利润真是可观，诱惑多多。你想，我们公司就是拼了命也要做下来，结果是，你拼了命，没有做下来。你要看清楚这张饼是否大得足够噎死人。一般来说，不要接超过公司生产能力15％以上的大单。就像本文开始列举的活动公司的案例一样，虽然百万的大单可以为公司带来近30万的利润，但是如果没有资金支持的话，就有可能被噎死。
当然，轻易地丢掉大单是每一个生意人所不能容忍的事情。这个时候，我们可以考虑把部分订单转包给可靠的同业公司，这样风险转包出去了，吃到我们嘴里的饼才能更香甜更容易消化。
早收款晚付款
我在前面说了，客户不都是上帝，也有魔鬼。对他们警惕，再警惕！客户如果是第一次购买我们的产品，一定要求对方先付全款，然后提货。并随时记录各个客户的付款情况，制定相应的付款条款。对于信用好的客户，可以将预付款的比例适当降低；确定应收账款的回收期，但最多不低于成本。
对于下游的原材料企业来说，我们是他们的大客户，而且是长期客户，一般都是可以推后付款的。除了第一次合作，为了表示我们的诚意，需要提前支付货款外，以后的合作就告诉他们，我们公司的惯例是先货后款。货到30天内付款。这样，你有了30天的无息贷款，手上的现金还可留做它用。但是你一定要在第30天付款，不要一拖再拖，以免影响公司的信用。
如果你的企业现金紧缺，那么，你就不要动用仅余下的现金，与供应商商量，我们能为他们做什么；能不能用我们自己的商品和劳务，交换他们的商品和劳务。
现金回收的技巧
（１）锁箱法。企业在各主要城市开设收取支票的专用邮箱，分设存款账户，客户将支票投寄入邮箱，当地银行在授权下定期开箱收取支票。这样就省去账款回收中先将支票交给企业的程序，银行收到支票可直接转账。
（2）银行业务集中法。企业在主要业务城市开立收款中心，指定一家开户行为集中银行，集中办理收款业务。这样节省了客户支票到企业再到银行的中间周转时间，加速了收款过程。不过这两种办法稍微增加了一些管理成本，可视情况使用。
（3）加速收款。如果客户在30天内偿付货款，就给予2％的折扣；60天内付款，就给予1％的折扣；90天内付款，就须全数收取。采取折扣的方式鼓励销售回款。
现金支出的技巧
（１）推迟支付应付账款。一般情况下，对方收款时会给企业留下信用期限，企业可以在不影响信誉的情况下，推迟支付时间。
（2）采用汇票付款。汇票支付结算方式存在一个承付期的过程，企业可以利用这段承付期延缓付款时间。
其实，不少企业已经在采用上面的方法，来为自己争取到更多的现金。你不要以为这是雕虫小技，在这个问题上，你要让你的员工与他们软磨硬泡，斗智斗勇，如果哪个员工早收款晚付款做得很出色，这是他的本事，你要给予奖励，并推广他的经验。
4多租少买
经常看到一些企业赚钱以后，就迫不及待地购置自己的厂房或大型设备，而往往自己的厂房或大型设备建好以后，企业也被银行债务拖垮了。所以，需要占用资金巨大、建设周期长的大型生产设备或固定资产，一定要尽量租用。
租赁可以分为两大类：经营租赁和融资租赁。经营租赁是你租用别人的东西，不需要承担所有权上的风险，如果出现问题，出租人负责维修，租赁期一到，还东西走人；而融资租赁就要承担所有权上的风险了，租赁期满之后，出租人就把资产的所有权转给你，或者你可以出低价购买。
这样，虽然短期内支付的费用相应多些，但能保留下足够的现金流，支撑企业良性运转。而当企业的资金积累到一定程度，完全可以支付这样一笔巨款的时候，才是考虑购置自有固定资产的时机。
很多企业老总会使用自己名下的汽车为企业服务，我也是这样的，我也鼓励员工个人买车，办事时候用他们自己的车，然后按行驶里程给他们报销汽油费，再给他们一些补助。
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晚点付工资
员工的工资也是笔不小的现金开销，在这里，你也可以动点小脑筋。有些企业习惯于每个月月初发当月的工资，有些企业习惯于月底发当月的工资，有些企业在每月15日发放上个月1～30日的工资，还有一种是每月25日发放上个月1～30日的工资。最后一种方式，延迟发放的时间有25天，公司相当于有25天的无息贷款可以利用。对公司现金流最有好处的，是第四种支付方式。
员工的奖金一般可以占到
