高情商领导-第32部分
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在最近几十年间，许多研究都已经证明集体决策的优越性甚至高于集体里最聪明的个体。这个规律有一个例外。如果集体缺乏和谐或者协调能力的话，决策质量和速度就会大受影响。剑桥大学的研究发现，即使由最聪明的个体组成的集体也有可能做出糟糕的决定，只因这个集体四分五裂、不团结，人与人之间恶性竞争或者玩弄权术。
简而言之，在展示情感智慧素质的时候，集体要比个体更加聪明。集体里的每一个人都会为整体的情感智慧水平作出贡献，但是领导者在这一点上起着特殊的作用。情绪是具有传播性的，人们会很自然地对领导者的感觉和举止付出额外的关注。因而，在一个集体之中，通常都是由领导者来设置主音调并且帮助创造集体的情感现实——作为团队的组成部分是什么感觉。一位精于合作的领导者能够保持高度的共鸣，并以此保证那个集体的决定将会相当值得努力争取。这样的领导者知道如何在团队对手头任务的关注和对团队成员之间关系的关心之间取得平衡。他们会很自然地在房间里创造出一个友好的、合作的氛围，那种氛围将会有助于培养对于未来的积极肯定的展望。
因此，一位不具备情感智慧能力的领导者可能会大大破坏团队的环境。不妨看看下面的各项例子。
一家保健公司的地区分部一直在大把大把地赔钱，他们提供的服务质量很不尽如人意，同时在每一个层级上雇用的人手也太多。管理团队由一位目光短浅的领导者带队，在对关键性问题做出改变——例如裁员——之前，他总是不停地召开各种各样的会议，希望借此谋求一致意见。由于不能做出任何决定，不到几年，这个百病缠身的分部就拖累了整个公司，使得公司的财政状况陷入混乱之中。
珍妮特（Janet）是一家大型保险公司的聪明睿智的领导者，带着一场龙卷风似的力量接手了一个死气沉沉的地区分部——对于原有的做事方式，她完全不能容忍。对团队之中不同意她的计划的人，她发出了一个清楚明确的公开消息：这里没有你反对的分，找点别的事情做吧。珍妮特几乎没有意识到她已经在她的团队之中掀起了一股新的力量，为一项新事业而奋斗——那就是无论如何都要看到她的失败。短短数月的时间，这个曾经相当成功的分部的业绩表现开始急剧地下降，不到一年它就被撤销了。不幸的是，这些情景对于我们之中的许多人来说都太熟悉了。在这两种情形之中，问题的根源还是关于领导者如何管理情绪和规范这两种无声语言。我们想当然地接受规范，但是它们的力量是无限强大的。规范代表着集体层面上暗示的知识——我们通过吸收日常的互动作用的体验来学习这些无声的规则，并且自动地应用这些规则，以便使它们能够非常顺畅地融入我们的工作和生活中。
归根结底，一个集体的规则，有助于决定它是作为一个表现出众的团队来发挥作用，还是变成一个人们一起工作的简单松散的组合。在一些团队之中，争论和白热化的对峙简直就是家常便饭，而在另外一些团队之中，礼貌的猜字谜游戏和表面上的兴趣只不过掩盖着每一个人的厌倦与不耐烦。在其他那些更加卓有成效的团队之中，人们用心听取彼此的谈话，并且在彼此提问的时候非常尊敬，心口如一地彼此支持，以坦诚和幽默来应对、处理不同意见。无论运动场上的章程是什么样子的，人们都能够自动地感觉到它们，并且会小心地根据这些无声的规则来相应地调整他们自己的行为举止。换言之，规则就是在一个特定情境中“感觉正确”的东西，并因此统治着人们的行为方式。
有时候，那些看上去似乎是有用的、甚至植根于高尚目的之中的规则，却可能变成破坏性的。那正是我们先前讲到的健康护理中心的例子所反映的情况。这个分部最引以为荣的规则就是在决策过程中，要求大家一致同意才能执行。虽然共识通常都会引起很高的责任感，并且大大激发起团队成员的斗志，但是在这个分部之中，领导者却把它作为了拖延甚至劫持决策的方法——那些将会使得事物向一个新方向发展的决策方面更是如此。
在那家死气沉沉的保险分公司的新领导者的例子中，珍妮特的失败在于未能认识到团队的情感现实，并且按照它的内在规则行事，从而导致了悲惨的结果。她低估了群众的力量：当一个地方有着久经考验的集体习惯，关于他们所崇尚的东西，有一个共同认识的时候，人们就会感到彼此之间的紧密内聚力。
肩负使命，要将那个分部改变成一个最新水平的单元，珍妮特初来乍到的时候满怀伟大梦想，对于需要改变的东西倾注着渴望的目光。运用了一种典型的指挥型的领导风格，她环视四周，发现了一些看上去像是“领导者”的人（实际上他们看上去正好像她一样），她把他们拉得靠近一些，并且开始清理门户——她准备为了最小的权力而把人们牺牲掉。当她的新下属反对她的策略时，珍妮特丝毫没有犹豫动摇，她确信那些年高职重的人将会看到变革的必要性，并且采纳她的看法——否则就请走人。
第9章 团队的情感现实（3）
珍妮特未能算计到的是在她踏入这个分部之前就一直存在长久地统治这个地方的、虽未明确说出但却力量强大的规则。那些规则之中最重要的一条就是团队成员之间强大的忠诚纽带，人们引以为荣的就是彼此之间即使在最艰难的时期亦不离不弃、彼此照应。他们也发现了处理矛盾冲突的方法，以便确保受到伤害的人数尽可能少。而珍妮特在粗暴对待别人的时候，伤害了这个集体的核心文化标准。团队成员发现了他们自己的指导原则——合作、仁慈、尊重“面子”——在遭到攻击的时候，他们也会奋起反击。短短几个月的时间，当人们都对珍妮特的做法感到十分愤怒的时候，团队中的关键成员开始公开挑战她的领导，而其他许多人则选择了离开——导致了这个分部最终的解体。
珍妮特是一个典型的例子，她犯的正是领导者可能犯的最大错误之一：漠视团队基本规则的现实和人们的集体情绪，想当然地假设仅凭他们的领导能力本身就足以驾驭、驱策人们的举动。这种事情仍然在一家又一家公司里不断上演：领导者走马上任，担负一项新的工作——通常是在转折时期——他们无视集体规则的力量，谎称人们的感觉并不重要。这些领导者不是采用那种能够建立共鸣的领导风格，而是采用了破坏性的指挥型与带头型相结合的风格。这样做的结果就会产生一个致命的、难以对付的氛围。
显然，前几个例子中的领导者都缺乏的情感智慧来强调集体的现实，提升团队成员之间的互动作用，达到更高的生产力水平。另一方面，对集体的关键性规则有着敏锐感觉的领导者——他们也是能够使得积极情绪最大化的高手——能够打造出在情感智慧方面极其优秀的团队。
集体的情感智慧是将顶级表演团队与表现泛泛的团队区别开来的要素，正如凯斯西部储备大学韦瑟黑德管理学院的梵尼莎·德拉斯卡特（Vanessa Druskat）教授以及玛丽亚大学（Marist College）管理学院的斯蒂芬·伍尔夫教授（Steven Wolff）的研究工作所证明的那样。他们认为，集体的情感智慧决定了一个团队，以一种能够培养“信任、集体特质和集体效率”从而使得合作、协作和效率最大化的方式管理其情绪的能力。简而言之，情感智慧导致一种积极的——并且强有力的——情感现实。
使集体情感智慧最大化
不奇怪，集体的情感智慧需要的是一个具有情感智慧的个体所表现出的同样的能力：自我意识、自我管理、社会意识和关系管理。区别之处在于情感智慧能力既与个体有关又与作为一个整体的集体有关。集体有自己的情感和需要，它们集体行动——只要想一想你最近一次参加会议迟到的情形就可以了，当时你能够真实地感受到会议室里的紧张气氛。即使没有任何人说话，你也可以明显地觉察出，那里有某种斗争存在。总体上说，集体是紧张的，随时做好了斗争的准备。你也知道，总体上集体需要采取一些行动以便回到原来的轨道上——如果它没有很快发生的话，情况将会急转直下。这就是我们所谓的集体情绪和需要的意义之所在。
就像对个人来说非常真实一样，在团队之中每一种情感智慧能力都是在实践中彼此建立的，变成了一种连续的统一体。换句话说，当团队成员开始练习自我意识的时候，他们会注意到集体的情绪和需要，因此他们会在彼此响应的时候带有更多的移情作用。彼此表示移情，这个行动本身便足以使得这个团队创造并且维持一种积极肯定的规则，并且更加卓有成效地管理它与外部世界的关系。
在团队的水平上，社会意识——尤其是移情——是一个团队与组织中的其余部分建立并且保持卓有成效的关系的基础。
自我意识的团队
一家工程公司的经营团队预定在一个非办公场所召开周会。就在会议即将开始的时候，一个团队成员一阵风似地冲了进来，抱怨说会议地点和时间对他来说都非常不方便。大家都注意到他有多么烦乱，领导者提醒所有人注意到这位团队成员做出的牺牲，并且为此对他表示谢意。那种认可的结果则是，不再有怨言。
一个团队在表现它的自我意识的时候，是通过对大家共享的情绪以及集体中的每一位个体的情绪都非常留心、关注来表达的。换句话说，在一个拥有自我意识的团队之中，团队成员会将个体的情感潜流与集体作为一个整体的情感潜流统一、协调起来。他们彼此心意相通，能够产生移情，而集体之中也有规则以支持警戒系统，促进相互谅解。因此，虽然这位团队领导者的姿态看上去似乎非常简单，但是往往正是这种机敏的、看上去非常巧妙的举动，反而更加有助于减少组织中的不和谐，比那些大张旗鼓的动作更有助于恢复共鸣。
第9章 团队的情感现实（4）
由于情感是富于传染性的，所以团队成员可以从彼此之间获得情感上的暗示，不论好坏如何。如果团队不能够意识到一个正在生气的团队成员的感觉的话，那种情绪可能引发一系列的负面反应。另一方面，如果团队已经学会了如何更有效地认识和解决这样的问题，那么一个人的不良情绪将不会殃及整个集体。
对那个工程师团队的干涉指出了一个团队的自我意识和移情之间的完美结合，从而促成了它的自我管理。它也说明了一位领导者如何能够成为行为举止的楷模。这个案例之中的领导者对一个团队成员的情感现实非常重视，通过移情来处理和面对，并且使得整个集体都注意到这一现实。这样一种关注的态度建立起一种信任感和归属感，强调了团队的共同使命：我们全都在一条船上。
团队的自我意识也可能意味着创造诸如这样的规则，倾听所有人的意见和看法——在决策最终制定之前，要倾听包括唯一的一个反对者的意见。它也可能意味着在一位团队成员对某项任务感觉不舒服的时候意识到这一点
