高情商领导-第18部分
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作祟，也不是因为他们认为自己绝无错误的可能。一些领导者与我们的交谈使得我们相信，这通常是因为他们真的相信他们是不可能改变的。所以，即使他们确实接收到了有关他们的领导风格如何影响团队或者组织的积极正确的意见反馈，而且即使他们看到了那个意见的真实性，在他们的心目当中他们仍然不会相信自己可以改变这么多年以来形成的行为方式——在许多情况下，他们花了几乎大半生的时间才形成了自己的方式和风格。类似的情况经常出现在领导者身边的人们当中：如果他们相信领导者不能够做到真正地改变，那么他们为什么要提供令领导们厌烦的、吃力不讨好的负面意见来给自己找麻烦呢？
然而，我们也的确看到过与此形成强烈对比的证据：老的领导者能够学习新的计谋。领导者能够而且确实在自己的风格方面发生了重要的转变，这些转变在某些情况下甚至改变了他们的生活，而转变带起的涟漪会蔓延到他们的团队之中，进而使整个组织的各个角落都发生重要的变化。
第6章 成为一位创造共鸣的领导者（3）
自然的滋养
尼克·米姆肯（Nick Mimken）已经是他所在的保险公司的大明星了，他的推销术一直在为他赢得不断的胜利。但是，当他被任命为公司在一座新城市里的代理机构头目、有25个销售人员直接向他汇报的时候，他原本不会因为他的领导能力而赢得任何奖赏。他自己早就看到了那一点——而且他也认识到他不可能负担得起去犯一个错误：他的新代理机构在其公司遍布美国的各个办事处之中的销售业绩一直处于垫底的四分位数的行列。
当领导顾问麦克伯公司（McBer& pany），也就是现在的海氏集团（the Hay Group），开始与他携手合作，在几个月里帮助他开始新工作的时候，来自米姆肯下属的意见反馈表明，米姆肯已经将一个销售人员的成功诠释成了带头式的领导风格。他仰仗的仍然是在从事销售工作的时候所赖以提高销售业绩的相同的高压推进力。但是在他的新办事处里，这种高压推进力却使得他的销售人员士气低落。更糟糕的是，当压力增加、工作的截止期限日益临近的时候，米姆肯转而采用一种指挥型的风格，告诉人们他们应该达到的销售目标，而不是与他们一起设定符合现实的目标。同时，整个机构的氛围也在逐渐变得越来越紧张。
作为第一步，领导顾问鼓励米姆肯把重心聚焦于他的销售人员的业绩表现，而不是聚焦于他自己。那意味着发现方法以帮助向他报告的每一个人发展他们自己——简而言之，使用教导型和远见型的领导风格。幸运的是，那些风格利用到了米姆肯已经拥有的许多潜力——同样的一些能力已经使得他成为如此卓有成效的销售人员——例如移情作用、自我管理和激动人心的领导。现在，他需要学习如何利用这些能力来带领他的员工共同前进。
过了一段时间，他开始抓住机会对他的销售人员进行一对一的教导，包括关于工作目标和业绩表现的持续不断的对话。当他对某个销售员的工作缺乏耐心的时候，他会努力克制自己去接管员工工作的冲动，而且他会确保自己用积极的强化来平衡批评。相应的，他也发现了按照价值观以及与所有人共享的理想来传达公司目标的各种方法。
18个月之后，有明确的迹象表明，米姆肯的领导技巧有了长足的进步。来自米姆肯下属的评估表明他已经把自己的主要风格从带头式的风格和指挥型的风格转换成了教导型的风格，而且他正在开始发展远见型的风格。不仅如此，一项调查说明这些改变正在得到相应的回报：越来越多的销售人员报告说他们感觉公司的奖惩制度是公平的，并且认为这份工作让人充满动力。在米姆肯的指点下，他们对于自己需要优先处理的事项也有了非常清楚明确的认识。
在三年之中，由于米姆肯连续不断地发展自己在领导方面的技能，他的办事处破天荒地一连两次赢得了全国成长性的大奖，在全美100家代理机构之中仅有8家能够获得这个成长性大奖。米姆肯成为公司历史上最年轻的获奖者之一。从他走进办事处成为新经理的那一天起，短短5年之中，这家代理机构的生产力已经从底部的四分位数上升到了最高的四分位数。
我们一次又一次有看到像米姆肯这样的故事（参见插入的短文“领导者是后天造就的，不是天生的”）。他们证明了不但领导者能通过后天的努力去造就，而且情感智慧也能够通过学习而被掌握——正如米姆肯能够学习并且运用更加有助于激发共鸣的领导风格那样。
不过，问题仍然存在：人们是否生来只具备某种特定水平的移情作用，或者他们是通过后天学会的吗？答案是“两者兼而有之”。对于情感智慧来说，肯定有一些遗传基因的成分，但是后天的培养也扮演着一个重要的角色。虽然人们在天生的情感智慧能力方面的水平可能各不相同，但是每个人都可能通过学习来提高自己，无论他或者她从何处开始起步。
有时候它仅仅是在某人已经拥有的诸多技能的基础上加以建设的问题。举例来说，米姆肯作为销售人员已经对他的客户运用移情作用长达数年之久，作为老板的米姆肯则犯了带头型的领导者常见的错误，专门盯着他的下属做错的地方，而不是专注于他们需要做得更好的地方。通过练习，他戏剧性地通过加强他同销售人员之间的移情作用使得他们能够感到他了解他们的需要。米姆肯也掌握了支持他所正在培养的领导风格的各种工具。举例来说，他变得精于编写业绩表现计划，而且当他教导他的销售人员如何达成这些计划的时候，他们开始信任他有能力帮助他们获得成功。此外，米姆肯在办公室里的变化也被带到了他的家庭生活当中。他的妻子说，他变得更加关注她以及家庭的需要。
米姆肯的故事说明了另外一个非常重要的观点：情感智慧不仅能够通过学习被掌握，而且也能够被长期保有。我们的研究表明，领导者可以采取一些特定的步骤以确保这些学来的知识将会一直保持。我们在这些领导者培养起初始的领导能力之后，又在长达七年的时间里跟踪记录了这些能力的后续增长与收获——已经远远超过了所谓的“蜜月效应（the honey moon effect）”的期间。
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第6章 成为一位创造共鸣的领导者（4）
蜜月效应过后
我们继续看见米姆肯的故事所示范的那种类型的学习在不断持续——它对商业表现的冲击也在延续。与绝大多数的训练中经常见到的蜜月效应相比，这简直是戏剧性的结果。所谓“蜜月效应”是指人们通过练习获得的即时进步在3～6个月之内几乎会完全消失掉。类似的循环往往是这样的：一个人在告别一项课程的时候是充满热情的，并且一心希望有所进步。但是，在回到办公室之后，等待他的是终日不断的、成打的电子邮件、信件和电话。老板和下属们各自声称有紧急情况发生，于是他陷入了命令的沼泽而难以自拔。随着原来那些下意识的反应重新回潮，所有这些新学到的东西慢慢溜走了。很快，他就又回到了原来习惯的行为方式之中——而不是在训练结束时他一心希望掌握的新方式。于是，蜜月突然之间已经走到了尽头。
几十年以来，人力资源方面的专业人士一直在为这种现象灰心沮丧不已。他们一次又一次观察到人们从训练之中走出来的时候是多么充满热情，但是随着时间的流逝，他们美好的愿望也随之迅速地枯萎消失了。虽然有研究表明训练真的能够带来改变，但是绝大多数的时候，这种改变似乎是难以持续的，这就是它常常被人们称为“蜜月效应”的原因。考虑到北美洲人仅仅花在培训方面的费用就超过600亿美元，这个观察结果更是令人深思。
或许正是因为很多人都不相信培训的效果可以持续，因此近年来很少有人研究培训对于人们行为的影响。在这为数不多的针对人们行为方式的改善与进步的研究之中，对人们接受培训前后的行为进行研究或者对那些接受了培训的人和没有接受培训的人之间的行为差异进行研究的就更少了。
但是也有例外。事实证明我们能够在人们的表达技巧和沟通技能方面取得相当大的改善。对于分支机构负责销售的经理们进行的研究表明，经过为期一个星期的培训之后，他们的实际沟通技巧提高了37％。但是我们不能从一个星期的培训当中推断任何可持续的改变。
当我们对这本书里讨论到的、代表着情感智慧能力的一系列相当广泛的自我管理和人际关系管理方面的技巧进行研究的时候，我们发现培训程序通常不会产生戏剧性的影响。对于这一系列广泛的情感智慧技巧进行的研究发现，在培训之后的三个月到一年半之间，这些技巧只提高了大约10％。考虑到投入培训项目的大量人力、物力和财力，为什么培训的结果会这样微不足道呢？
当谈到创建可持续的领导技巧的时候，动机以及人们如何感知学习所起的作用是无比重要的。人们学习那些他们想要学习的东西。如果我们是被迫学习的话，即使我们暂时能够掌握这些知识和技巧（例如，为了应付考试而学习），它们也是很快就会被忘记的。那或许就是为什么一项研究发现，在MBA课程中学到的知识的半衰期只有大约6个星期。因此，当一家公司要求人们接受一个以不变应万变的领导培训计划的时候，参与者可能只是简单地走个过场罢了——除非他们真的想要学习这些知识。
领导者是后天造就的，不是天生的
他刚刚来到美国，在新学校里，作为一个13岁的男孩子，他急于融入这个新的集体之中并且得到人们的喜爱。于是他参加了长曲棍球队。他决心成为一位不错的——但是并不一定是伟大的——长曲棍球选手。他没有亲自在队伍里打球，相反他当了教练，教新选手们练习这种游戏。那是他第一次认识到在帮助其他人发展他们的能力方面需要做些什么。然后，24岁时，在他毕业之后找到的第一份工作岗位上，他成为销售团队的带头人。他不得不自己学习各种规则和窍门——没有人告诉他应该怎样进行一次销售拜访。但是，一旦他找到了其中的诀窍，他就开始带领自己的团队成员进行销售访问，做推介演示，以便帮助锻炼他们的能力。后来，当他加盟一家制药公司的时候，他已经如此擅长培训，以至于人们专门请他拍摄了录像用于市场营销培训。到他被提拔为一位管理者的时候，他已经成为了培训大师。
在学院里，作为一个国际商业协会的成员，一个年轻的女子看到许多成员的观点与协会其他成员的观点并不一致——而她发现了一种方法可以使得每一个人都接受一个相同的目标。后来，在她大学毕业后的第一份工作岗位上担任一个独立作战的销售代表，她不得不通过电话和E…mail与其他销售代表一起创造一个虚拟的团队——她也因此学会了如何激励人们更好地合作。
然后，当她成为团队领导者的时候，她从一个掌握了窍门、能够寻找方法来认可团队成员的贡献的直�
