高情商领导-第10部分
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举例来说，如果一位领导者的行为举止不诚实或者带有很强的控制欲，那么他的追随者的情感雷达将会察觉到一个虚伪的信号，他们将会本能地不信任那位领导者。因此，处理关系的艺术是从真诚开始的——根据真正的感觉采取行动。一旦领导者将他们自己的理想和价值观坚定地调整在一个积极肯定的情感范围之中，并且及时准确地感知整个集体的情感，那么关系管理技巧就可以让他们以那种能够催化共鸣的方式进行互动。
然而，处理人际关系并不像听起来那么简单。它不只是与友善相关的事情，虽然拥有非常高超的社交技巧的人们很少会在精神上表现得刻薄猥琐。相反，关系管理是一种有目的的友善：向着正确的方向感动人们，不论那是关于市场行销策略的共识还是关于一个新计划的狂热。
那就是在社交技巧上非常娴熟的领导者容易和一个非常广泛的圈子里的人们产生共鸣的原因——而且，他们也正是借助这方面的熟练技巧来发现大家共同的立场和基础，并且借此建立起良好的关系。那并不意味着他们必须不断地进行社交活动，它只是意味着他们的工作是基于这样一种假设——没有什么重要的事情可以单独完成。当采取行动的时机到来时，这样的领导者总会在适当的地方拥有自己的一个网络。而且，荒唐的是，在一个越来越多的工作都通过远程系统进行操纵的时代——例如电子邮件或者电话——人际关系的建设却变得比往常更具决定性。
既然领导的首要任务就是激发共鸣，那么激发人们的斗志并且以一种极具推动力的理想来打动人们的能力就显得非常重要了。具有感召力的领导者能够使得人们就一个共同的使命而感到兴奋异常。他们提出了一种使命感，这种使命感远远超越了日常的工作或者每个季度的目标，而这些日常琐碎的目标经常性地取代一个意义深远的理想。这样的领导者知道人们内心深处最重视、最珍惜的东西将会在他们的工作中为他们提供最强大的动力。因为他们知道自己心中具有指导地位的价值观，他们能够清楚明白地说出自己的看法，而这种看法在那些他们所引领的人们看来，显得非常有说服力。那种强烈的集体使命感也使得那些能够激发大家灵感的领导者能自由地以一种强硬的立场进行指导，发布命令。正如一位负责生产的主管所言：“我是一个光杆司令——我没有团队，没有权力，我和人们分享其他的计划。我不能告诉人们应该做什么——但是，我可以通过迎合他们的议程而使他们信服。”
最后，由于领导工作正在变得越来越复杂、越来越强调协同合作，人际关系方面的技巧也变得越来越关键。举例来说，每一个大型组织都一定会在它的部门领导身上分配它的领导权，而那样做的结果就产生了事实上的团队。此外，由于组织意识到原有古老的功能模式——在这里做市场营销，在那里制定策略，在这里讨论员工薪酬问题——必须被打破、废除，作为一个多功能团队的重要组成部分，越来越多的领导者更多地和他们的同事一起工作。如果任何一个集体想要使得它的效率最大化，就必须在顶级团队上下工夫。而那也意味着建立更加密切和顺畅的关系，以便每个人都能够方便地共享信息并且有效地进行协调合作。
关系管理的技巧使得领导者能够将他们的情感智慧运用到工作之中。但是，领导要做的远远不止于此。要想得到良好的结果，使得最优秀的领导者脱颖而出的能力还是在于出色的操作能力，在协调有序的组织之中进行运作，形成富有特色的领导风格——我们将在下一章中谈论这些能力。
第4章 领导技能（1）
共鸣不仅来自于领导者的良好情绪或者谈吐得体的能力，而且来自于包括特定的领导风格在内的整个协调行动的组合。通常来说，最优秀的、最有效率的领导者会按照六大独特方法之中的一种或者多种方法采取行动，并且根据不同的情况娴熟地在各种不同风格之间进行转换。
这些风格当中的四种——远见型、教导型、亲和力型、民主型——创造的共鸣能够提升整个团队的业绩表现，而另外两种风格——带头型和指挥型——虽然在一些非常特定的情形中确实能够发挥作用，但是在应用的时候一定要非常小心，后面我们将会看见一些这样的例子。
为了发现领导风格对一个组织以及它的情感氛围有着多么特殊的影响，我们针对由全球3 871位主管构成的数据库进行了一项抽样调查，对那些影响工作环境的主要因素进行了评估。
后续的进一步分析则着眼于各种各样的领导风格所导致的情感氛围对企业的财务收益造成的影响，例如销售回报、收入增长、效率以及盈利性等等。分析结果显示，在所有其他条件相同的情况下，采用那种能够产生积极肯定的情感影响的风格的领导者；注定会取得比不擅长此道的领导者更加出色的财务回报。也许最重要的是，拥有最佳财务收益的领导者并不只是采用一种特定的风格。相反，在任何一个特定的日子或者星期之中，根据特定的商业环境，他们都会采用六种特定风格之中的若干种——运用得天衣无缝，并且以不同的方法实施。接下来请想象一下这些风格，就像是排列在一个职业高尔夫选手袋子当中长短不一、质地各异的球杆一样。在比赛的过程之中，职业选手会根据击球的需要从他的袋子当中挑选出适合的球杆。有时候，他也会有片刻的沉思，考虑他的选择，但通常他都不用费什么思量，而本能地做出自己的选择。职业选手能够“感觉”到面前的挑战，很快地挑选出正确的工具，并且优雅地加以运用。能够对团队施加巨大影响的领导者也是这样运作的。
虽然领导的这些风格先前都曾经被赋予各种各样的名字，但是关于我们的领导模式研究，有一些与以往不同的新东西，那就是对每一种方式所需要的、作为基础的情感智慧能力的理解，以及最令人无法抗拒的一点——每种风格与各种结果之间的联系。换句话说，这里的研究使得我们能够看见各种风格实际上是如何影响整体氛围并且因此而影响整个集体的表现的。因为主管们总是专注于取得效益的日常战斗，因此这样的一种连接能够为至关重要的领导艺术加入一些迫切需要的、科学的成分。
我们将会首先从那四种能够培养共鸣的领导风格着手，然后再分析那两种运用不当时必然会引发不和谐音的领导风格。
有远见的领导者
当沙瓦娜·李洛伊（Shawana Leroy）接到任命，成为一座大城市里为贫困家庭提供服务的社会工作部门的领导时，她显然面临着很多问题——很大程度上来自她的前任留下来的历史问题，那位老公务员对于规章制度具有一种强烈的偏爱。这个部门所具有的使命吸引了一批才华横溢的职员，并且养育起了强大的责任感——至少当他们刚开始从事这项工作的时候确是如此。然而，这些职员通常很快就被为完成工作而设立起来的错综复杂的繁文缛节弄得焦头烂额。在这些繁杂的规则背后再也难以找到什么神圣的使命。尽管人们越来越需要这个机构提供的服务——尽管来自出资人的抱怨声也越来越大——但是，这个部门的工作步伐仍然异常缓慢，效率更是低得难以形容。
领导风格简介
远见型领导
如何建立共鸣：与人们分享共同的理想，并且用这个共同的理想打动人们对氛围的影响
何时适用：当变化使得人们需要一个崭新的愿景的时候，或者当人们需要一个清楚明确的方向的时候
教导型领导
如何建立共鸣：将个人想要的东西与组织的目标连接在一起
对氛围的影响：高度积极
何时使用：帮助培养员工的长期能力，使职员改进表现
亲和力型领导
如何建立共鸣：通过使人们彼此团结来创造和谐
对氛围的影响：积极
何时适用：医治团队中的创伤和裂痕，在压力巨大的时期为团队提供动力，加强团队的联系
民主型领导
如何建立共鸣：评价人们的贡献并且通过自己的参与赢得人们的支持与承诺
对氛围的影响：积极
何时适用：在买进或者建立共识的时候，或者为了从员工那里得到有价值的意见
带头型领导
如何建立共鸣：迎接挑战和激动人心的目标
对氛围的影响：因为太过经常地被人们拙劣地加以运用，故往往具有高度负面的效果
何时适用：在一个高度积极、充满动力而又能力卓著的团队之中取得高质量的效益
指挥型领导
如何建立共鸣：通过在紧急状态下为人们指出明确的方向而消除、减轻恐惧
对氛围的影响：因为时常被误用，因此会产生高度负面的影响
何时适用：在一次危机中，为了启动一个转机，或者在处理问题职员的时候
作为第一步，李洛伊和职员们谈话，一个接一个地面谈，以便发现什么东西在发挥作用，人们对这个部门引以为傲的是什么。
看起来，人们对于有机会畅谈自己的工作多么意义深远；以及他们为了完成工作而不得不面对的挫折时感到非常释然，希望一吐为快。李洛伊发现，并非只有她一个人能够感受到对于帮助贫困家庭的神圣使命的责任感，而她坚信这种理想能够在变革期间维持这个部门的人员稳定。
通过在这样积极热忱的基调上开始的交谈，李洛伊为人们提供了一种感觉，使得他们对于自己想要达到的梦想以及为什么会有这样的梦想拥有了一种真切的、具体的感受。她使得人们敞开心扉，谈论他们对于未来的希望，她深入他们的心底，感受到他们的同情心和奉献精神。然后，只要有机会，她就会清楚明确地重申这个远大的理想，宣扬这个将他们所有人团结在一起的价值观。
下一步，李洛伊又要求人们回答他们是否真的在履行自己帮助贫困者的使命，并且她还指点他们，使他们看到自己一天又一天的努力如何影响着这个部门的能力，使得这个部门更加符合那个目标。那个问询的程序引发了另外一个高潮：建立起人们的积极主动感，使得他们相信，在他们自己的内心深处已经拥有问题的答案。
通过检查这个部门存在的问题，使得她能够对症下药——哪些管理实践正在引发战争，哪些规定毫无道理，哪些陈腐过时的体系需要淘汰。与此同时，李洛伊在心里明确了一点，她已经对需要创造的新组织的原则有了一个模型：那是一个透明的、诚实的组织，这个组织的重心集中在严格的要求和最终的结果。然后，当程序从谈话进展到行动的时候，李洛伊和她的团队开始处理一些最苛刻的官僚惯例，将它们修改成几乎所有职员都支持的全新惯例。在她的指引下，这个机构的情绪氛围大为改观，反映出她的强烈激情和承诺，她为整个组织设定了基调。
远见的共鸣
当然，沙瓦娜·李洛伊是一个杰出的例子，证明了远见型风格的魅力，这种风格能够对情感氛围产生强烈向上的驱动作用，并且在许多层面上改变组织的精神面貌。举例来说，远见型的领导者能够明确地说出团队要到哪里去，但是他并不会指出团队要怎样做才能到达�
