蓝色管理-第7部分
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……从罗马教廷到网络型组织
科层制又称官僚制，形式化、非个人性、普遍主义是科层制组织的主导精神。它等级严格，上下级之间关系明确，各级组织都有严格的权限范围，各级官员都有明确的职责和等级从属关系。科层制组织由经过训练的、掌握专门行政与技术知识的人来行使职权，体现了组织的理性化。官僚制理论提出者韦伯认为，军队是科层制组织的样板。事实上，在很多国家的现代化过程中，军队往往是比政府组织更先进、更有效率的组织。目前，现代管理已经发展出诸多类型的组织模式：
罗马教会教廷的组织结构。它代表了管理学中典型的直线职能制组织，它基本上建立于公元2世纪，首先按地域进行组织，并在此基础上进行职能分工，最高权威集中于罗马，教会的权力机构由5个管理层次组成，分别是社区教士、主教、大主教、枢机主教和教皇，从而有效地控制世界各地5亿以上的教徒的宗教活动，在近2000年中，这种组织结构基本上没有变化，效率一直很高。
美的集团的事业部制组织结构。事业部制的组织结构首创于美国通用汽车公司的总裁斯隆，故称斯隆模式。它以组织的产品、领域、服务对象和职能为基础，把组织划分为多个事业部的组织结构，是分权的典型组织结构。事业部有独立的产品市场、责任和利益，实行独立核算，总部权力集中于制定大政方针、战略目标和对人事、财务组织的监控等。一般来说，公司产品和服务领域单一，业务较小的时候适用集权的直线职能制，但在多元化经营时采取事业部制效率较高。美的集团最初是街道小厂，但到1996年到1997年，在企业规模扩大的情况下，发展遭遇困难，经营业绩大幅度下滑。在这种情况下，美的选择了事业部制，其改造成效于1998年显现出来，这一年，美的空调产销增长80％，电扇问鼎全球销量冠军宝座，电饭煲稳坐行业头把交椅，电机成为行业领头羊，小家电亦名列前茅。2000年，美的进一步全面推进事业部制公司化及事业部管理下的二级子公司运作模式，进一步完善现代企业制度。
矩阵式结构在跨国公司里普遍使用，最有代表性者要数世界电气巨人ABB公司。ABB公司在全球有25万名员工，在每个国家都采取矩阵式结构，将公司按区域和业务维度划分。这样做既保证了公司产品的本土化特点，又保证了规模效应和技术的领先性。ABB公司本土的经理负责自行开发新产品、开发市场与政府攻关，而业务经理负责全球的产品战略决策。根据这样的结构，ABB公司在全球范围内成立合资公司，每个合资企业规模都很小，但大约1100个合资公司的总经理都同时向区域经理汇报，也向全球业务经理汇报。通过这样的管理，ABB仍然作为一个有整体战略的公司，成为世界电气巨人。通过矩阵式结构，它有效地将全球化战略和本土化产品相结合，具有明显的优越性。
浙江专业化产业区的网络型组织结构。近年来，我国网络型组织结构形式发展迅速，很多地方，尤其东南沿海地区，已经形成了一些以网络型组织结构为基础的专业化产业区。以浙江温州打火机产业为例。温州有打火机生产企业500多家，没有一家企业是成规模、可以自己生产全部零部件并进行整机设计生产和销售的，他们通过整机装配或销售形成一个个网络型组织结构。小有小的好处，产权清晰，利益直接，从而能激发其工作热情。小促进了合作分工，形成了价值链，使整个产业区具有了外部规模经济，从而使产品成本大大降低。与国内同档同类产品相比，温州打火机的供货价格普遍要低1/4～1/3。有了价格优势就有了市场，就能进行大规模生产。2001年，温州共生产金属外壳打火机约6亿只，产值20亿元，分别占我国和世界市场的90％和70％左右。
……组织结构不要盲目复杂化
美国皇冠瓶盖公司是一家专业生产饮料瓶盖的老牌公司。由于专利权到期加上盲目扩张，导致亏损连连，企业陷入困境。新总裁柯纳利临危受命。他追求简单化经营，力求通过部门、经营、计划和人员的简单化来拯救这家公司。他说，〃千万不要装模作样地增加复杂性。经营组织越简单，效率越高。〃为此，他废除了事业部制，削减了赤字部门，使生产计划平衡，调整各部门员工，对效益好的部门增加投资。短短四年后，公司的营业额就比他上任时增长了2倍。
还有一个类似的故事。2005年7月19日，惠普新总裁马克·赫德花了数月了解情况后，决定裁员10％，降低公司的复杂度，简化公司的运营，同时把决策权交给离客户和市场最近的人。权力的下放使得各个业务部门变得灵活，决策速度加快。赫德上任前，惠普患上典型的〃大企业病〃：增长乏力、组织机构臃肿、层次多、职责不明、反应不快。赫德对症下药，通过一年的重组调整，用务实的行动和上升的业绩证明惠普在他的带领下走上了复兴之路。
柯纳利和赫德给我们上了生动的一课。一个企业要想在急剧变化，竞争激烈的时代生存，无疑应该在管理理念上与时俱进，但也因此让人们对管理理论的创新变得盲从和迷信：只要是新理论，就被视为先进的，先进的当然要马上引进来，管理实务界也慢慢染上了跟风盲从的毛病。他们忘记了企业管理的真正目的是提高效率，增加效益和利润。盲目引进一些时髦理念，由于水土不服，往往适得其反。很多时候，简单、实用的组织结构更具有效率。
3．砌砖也要标准化……标准化是现代管理的基础
……现代管理从标准化开始
我们都看到过工人师傅砌砖盖房子。在常人眼里，砌砖属于典型的低技术活，无非是和些水泥或砂浆，把砖头一块接一块往上垒起来就成了，只要是四肢健全的人都能干。有人就不这么看，他觉得即使这种最简单的工作也应进行科学研究，并且应该标准化。这个人叫弗兰克·吉尔布雷斯，他是泰勒的亲密合作者，科学管理运动的主要代表之一。他指出，〃世界上最大的浪费，无过于不必要的、错误的、无效的动作所造成的浪费。〃
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第12节：经济人：物本管理（5）
吉尔布雷斯应用动作基本因素和瞬时计以及电影对动作进行研究，目的在于对工人的操作进行研究，剔除不必要和无效的动作，合并可以合并的动作，把进行某种作业时的各种最有效的动作基本元素合并成一种最经济的动作。经过他的分析，砌砖的动作从18项减到5项，每小时的砌砖数从120块提高到350块，提高工效达191％。
吉尔布雷斯主张通过制度管理使工作标准化并使之固定化。比如，他拟定的混凝土制度包括一般规则、混凝土的搅拌和运输等，其中仅混凝土搅拌就有231条规则。砌砖制度则包括学徒培训、管理方法、脚手架、砖的搬运以及砌砖的动作研究细节等。
吉尔布雷斯的研究体现了科学管理的精神……标准化原则、精益求精和可操作性。这些可敬可爱的管理学家，对真理和知识有着真诚的信仰和追求，他们推动了管理和管理学的发展，并推动了社会的进步。
一个味道的麦当劳。
对于麦当劳而言；其每一片汉堡肉厚度、重量都是一定的；即便是生产一万个汉堡都是相同的品质。麦当劳追求的就是〃一个味道〃。为炸制出符合质量要求的薯条；麦当劳要求供应商提供的土豆要有较长的果型；芽眼不能太深；同时淀粉和糖份的含量必须控制在一定范围之内。而且；麦当劳对薯条的规格都有量化的要求；长度为5英寸的要达到20％左右；3…5英寸的达到50％左右；3英寸以下的比例在20％…30％之间。在麦当劳〃一个味道〃的背后；是其严格的标准化流程操作。即便是刷大便池和小便池；也分为严格的四步流程；首先是拿清水刷；然后是清洁液刷，然后是消毒液消毒；然后再用清水刷；甚至连消毒粉使用的温度都有严格规定。以汉堡中的生菜为例；在麦当劳的《全面供应链管理》手册中；规定从源头步骤选土开始；详细记录地段和土壤的资料；其后每一环节……养土、选种、播种、种植、灌溉、施肥、防虫也一一详细记录；再加上完善的产品回收计划；包括定期模拟测试；万一有问题发生；可用最短的时间有效找到每一片菜的来源并及时解决。麦当劳的标准化除了体现在食品加工上以外；还体现在专用的餐厅厨房设备供应商、餐厅桌椅供应商、冷气设备和制冰机器供应商、专用招牌供应商等等；他们都应麦当劳的要求在中国设厂。
标准化已经成为现代管理的基础。生产流程管理、产品与服务质量控制、绩效考核等等，都离不开标准化。当前，我国很多行业和企业的管理中就严重缺乏科学精神和标准化，亟需加强标准化建设。比如很多中小餐馆的服务就缺少章法，服务员缺乏专业训练，非常随意任性：黑黑的指甲，脏兮兮的着装，对顾客要么爱理不理，要么手忙脚乱，语言粗俗，行为乖张。
……工作内容和工作量标准化
1898年，科学管理运动的领袖，美国人泰勒，在伯利恒钢铁公司开始了著名的搬运生铁实验。当时，工人们的平均生产率为12。5吨/天。泰勒相信，通过科学地分析装运生铁工作，确定最佳的方法，装运量应该达到每天47…48吨之间。实验一开始，泰勒首先寻找一位体格强壮的受试者，他找到的这个人是强壮的荷兰移民施密特。泰勒用钱为手段，使施密特严格地按照他的吩咐去做。在一些天里，施密特弯下膝盖搬生铁块，而在另一些天里，他伸直膝盖而弯腰去搬铁块。在随后的日子里，泰勒还实验了行走的速度、持握的位置和其他变量。这样，经过长时间实验各种程序、方法和工具的组合，泰勒成功地找到实现他认为可能达到的生产率水平。
通过实验，泰勒的结论是，按工作性质选择合适的工人，并使用正确的工具，通过让工人严格遵循他的作业标准，以及通过用大幅度提高日工资这种经济手段来刺激工人，便能达到预期目标。
泰勒进行的另一个实验是确定铁锹的大小。他注意到工厂中每个工人都使用同样大小的铁锹，不管他们铲的是什么材料。经过大量实验，泰勒发现21磅是铁锹的最佳容量，为了达到这个最佳重量，像铁矿石这种材料应该用小铁锹铲运，而像焦炭这种轻材料应该用大铁锹铲运，试验后工人大幅度地提高了劳动生产率。
尝到实验甜头的泰勒运用类似方法，确定了每一件工作的最佳方法，然后选择适当工人并培训他们严格按照最佳的方法从事工作。泰勒关注动作、工时、工具、机器、材料和工作环境的标准化研究，并据此制定了比较科学的每日工作定额和为完成这些定额的标准化工具。
工作内容和工作量的标准化是科学管理运动的重要内容，它为现代管理奠定了重要基础。
……生产工具标准化
现代管理要求
