蓝色管理-第17部分
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三是合作伙伴的思想。员工绩效目标的确定应是经理和员工协商一致的结果。这个结果既不是人力资源部下达的任务，也不是经理的命令，而应该是经理和员工双方针对员工未来一段时间内的绩效目标进行讨论并最终达成共识的过程。这就体现了一种平等和参与的思想，这种思想就是绩效合作伙伴的思想。在绩效管理中，绩效计划不是由人力资源部做的，也不是经理一个人做，而是经理和员工共同完成的。在这个过程中，经理所扮演的角色不再是威严不可接近的长官，而是员工的绩效合作伙伴，以帮助者和辅导员的姿态出现在员工的面前，以绩效合作伙伴的关系与员工共同制定目标，并达成一致。
四是员工是自己绩效的主人的思想。这个思想主要包含了两层意思：一是，员工的绩效不是考核出来的，而是在实践当中检验出来的；二是，员工的绩效不是经理赐予的，而是由员工在经理的辅导下独立创造的。
五是持续改进的思想。这一思想强调绩效诊断与绩效提高之间的关联性质。绩效管理是一个持续性的活动，那么，绩效诊断就是绩效管理各个循环之间的连接点，起着桥梁作用。我们通过对前一个循环的诊断，找出其中存在的问题和不足，然后制定改善计划，放入下一个循环，使之得到改进，如此循环往复，永不停息。
从绩效管理的这五个主要思想，我们可以看出，绩效管理是一个持续的过程，而非一种静态的考查标准。我们的早期历史当中也有绩效思想。例如，《书·舜典》中有这样几句话〃三载考绩，三考，黜陟幽明〃，意思是每三年对官员进行一次绩效考核，根据三次考核的结果决定对善者、智者进行晋升，对恶者、愚者进行降职，即〃黜退其幽者，升进其明者〃。可惜的是，我们的绩效管理仅仅存在于静态考核的层次之上，而没有发展成动态的绩效管理。目前，绩效管理在中国已经成为了一种潮流；许多中国本土企业，也纷纷意识到了绩效管理的重要性。虽然部分企业的管理者还在被〃上（绩效），还是不上〃所困惑，但是，我们看到海尔、联想等企业成功地引入绩效管理的理念和实践，建立了绩效管理系统，它们从中收获了丰硕的果实。
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第28节：能力人：绩效管理（2）
1．绩效管理不是表格上的舞蹈……管理优于考核、过程优于结果
……警惕〃表格依赖症〃
北美著名绩效管理专家罗卜特·巴克沃先生讲过一个故事，他说，〃有一次，某著名企业的人力资源总监绘声绘色地向我介绍他们企业引进的绩效管理软件系统，凭借这套系统，他们企业绩效目标的设定由主管和员工通过电脑网络进行，每当考核的时候，绩效考核也是全部通过电脑网络进行，主管只需要在电脑上填写考核打分表，然后把表格发给员工，让员工在考核表进行电子签名，再发回到网络系统，就可以了。这样节省了大量的时间，而且不受地域的限制，非常方便，受到了管理者的欢迎。听了这位总监的讲述，我说，〃其实科技在给人带来方便的同时，也在破坏一些东西，绩效管理是员工与直接主管面谈沟通的过程，在电脑上完成绩效目标的设定和绩效考核的过程，使得员工和直接主管失去了面对面沟通的机会，使绩效考核成为冷冰冰的工具，反而在相当的程度上降低了绩效管理的效果〃。〃
现在，许多企业，甚至是政府机关都在实行绩效管理。但对于考核，很多管理者有这样一个误区，认为考核出绩效。他们的思维逻辑是，因为员工有懒惰、讨巧、逃避工作的思想，所以必须举起考核这个〃大棒〃，出台一些严厉的考核政策，员工做不好就动用惩罚措施，这样员工就有了畏惧感，就会努力工作，员工的绩效就能提高。真的是这样吗？给每个员工后面放个老虎，他们就能都成为刘翔吗？显然不能。因为不管你采取了什么措施，如果员工的能力得不到提高，工作中得不到有效的指导和帮助，充其量，这种考核措施只能使员工动起来，至于动起来的结果，则不言而喻。在绩效管理的过程中，我们常常会发现一个比较有趣的现象，那就是每年岁末都会有许多人忙着填写表格。而当这个时间过去之后，企业又完全回到了现实当中，几乎很少有管理者去主动关心与绩效有关的事情，绩效管理的各种文件也被束之高阁。在很多直线管理者的眼中，填写人力资源部组织制定的绩效管理表格就是绩效管理的全部，他们认为只要把那些关键绩效指标管理卡、业绩档案管理卡、业绩反馈卡、绩效改进计划表等表格填满就行。这就是我们在绩效管理当中应当诊治的〃表格依赖症〃。
……表格仅仅是工具
西方企业的绩效管理为两个目标服务，一是定期考查员工的工作业绩，并依此奖励或者惩罚员工；二是保持员工和组织之间的有效沟通，努力使二者保持一致，实现员工目标与企业战略目标的对接。而且在一定意义上，后者更是绩效管理的核心目的所在。绩效管理是一个完整的系统，它应该按照〃制定绩效计划→绩效沟通与辅导→绩效考核与反馈→绩效诊断与提高〃这样的循环来设计和推行。如果企业没有这样设计，或者执行者（直线管理者）不按这样的流程执行，那么绩效管理必然在执行的过程中流于形式，浮于表面，最后沦为〃鸡肋〃。
实践中，很多的一线管理者通常会认为，绩效管理是人力资源部或者说是企业老总强压给他们的一种额外的工作负担，并不是自己的职责所在，也不认为做绩效管理要与员工沟通，而是认为只要设计好考核表格，到考核的时候给每个员工打个分、分个等，就算是OK了，就可以对人力资源部有所交代了，也就算是完成了绩效管理。于是系统化的绩效管理就逐渐演变成了只有一个环节的绩效考核，成为管理者〃仪式化〃的填表表演。
这实际上是对绩效管理的错误理解，如果将绩效管理看作是填写各种表格的话，那么企业的绩效管理水平永远得不到实质性的提高，永远只能停留在主观的形式考核层面上，而不能深入绩效管理的实质，不能从根本上解决员工的绩效问题，也就不能快速提高企业的整体绩效水平。
实践表明，当某位管理者在做绩效管理的时候，如果有一些表格工具可以使用，那么他就会有很强的倾向专心于使用这些工具而忽略其他，并且是花最少的时间使用它，在这些表上做最少的思考和行动。这也就是为什么管理者热衷绩效管理相关表格，而形成对表格的依赖现象。一旦管理者认为表格是他们履行绩效管理职责的全部，就会忽略绩效管理的其他更重要的部分，就会按照绩效管理的最低标准去行事，就会违背企业推行绩效管理的初衷，这是很危险的！
……绩效管理的核心要素
我们不应把绩效管理当作〃仪式化〃的填表表演，而必须认识到绩效考核表格仅仅是绩效沟通的工具，填写表格仅仅是绩效管理的一个手段而已，如果没有考核表格，我们一样也可以做绩效管理，一样可以改善员工的绩效，渠道就是经理和员工之间高效的绩效沟通，目标是改善员工的绩效，进而改善企业的绩效。要提高绩效管理的效果，管理者需从四个方面入手：绩效沟通、绩效辅导、绩效评估和绩效控制。这四个方面很容易理解，绩效沟通就是要在组织和员工之间、员工和员工之间建立流畅的沟通渠道，使他们在绩效问题上互相探讨、交换意见。绩效辅导就是管理者要让每一个员工认清组织目标、深刻领会其中的内涵，让员工的行为与组织目标相一致。绩效评估是对已完成的工作进行成本核算、效率计算等，及时反馈其中的信息，并依此来指导员工的行为。而绩效控制是指管理者按照组织目标的要求对员工的行为进行有效控制。这四个方面是绩效管理的核心要素，是提高个人绩效和组织绩效的必经步骤，而填写表格则是我们常用的一种书面化的办法而已。毕竟，填写表格仅仅是绩效管理的手段之一，并非全部，绩效沟通，以及绩效辅导、绩效评估和绩效控制才是管理应该致力做好的重点工作。希望我们的管理者能深刻认识到这一点，在实际工作中与员工保持高效的绩效沟通，致力于帮助员工改善绩效水平，提高绩效能力，使绩效管理真正成为帮助管理者进行更高效管理的平台而不是负担！
◇BOOK。◇欢◇迎访◇问◇
第29节：能力人：绩效管理（3）
……绩效管理是一个动态的系统
绩效管理是一个系统，它包括了绩效计划、绩效反馈、绩效考核和绩效激励和发展等等方面。然而，不幸的是，我们的不少本土企业多关注绩效考核，而忽略绩效管理的其他环节，尤其是绩效反馈，这就像一个学生仅关注测试结果而忽视平时学习和知识提高一样荒谬。绩效管理乃一个动态过程，它是一个计划、工作、激励之间的互动过程。管理者应该持续跟踪和关注员工在绩效周期内的绩效，通过反馈、指导、培训，清楚组织内影响绩效的障碍，提供支持等各种方式，帮助员工实现既定目标。管理者的角色不是在制定目标后当〃甩手掌柜〃，袖手旁观，而是要作咨询师、教练、后勤主管。为了未来绩效的达成和提高，管理者还应该同员工共同制定员工的培训和发展计划，通过个人自主学习、在职指导和培训、岗位调动、参加内外部培训课程等方式，提高员工的知识、技能和胜任能力，帮助员工在绩效上〃百尺竿头、更进一步〃。
2．大胆而适度的分权……让员工成为自己工作的老板
……分权是企业发展的必然
当前，我们的多数企业都处于一个成长期，企业的领导者在创业和发展当中都起到了核心的作用。但随着企业发展壮大，管理上的问题也层出不穷，这其中的一个主要表现就是，规模扩大后，企业管理已经跟不上企业发展的速度，老板们〃管不了、管不好〃的情况严重。我们的企业在发展之初，多数情况是企业与老板合为一体，企业是〃体〃，老板是〃魂〃，企业发展完全依赖老板的〃照看〃。但企业项目增多、规模扩大后，再有能力的老板也面临着控制乏力的问题。如果此时企业老板们不知道如何从事必躬亲的〃管家〃转化为抓大放小的管理者，那么企业永远都只能是小作坊式的工厂，而无法发展成为大公司。
李嘉诚12岁时跟随父母流浪到香港，17岁去一家塑料厂当推销员。20岁时他用自己的7000港元积蓄，在一个破烂的工棚里办起了自己的工厂。创业之初，资金少、人才缺，从原材料采购、设计施工、生产管理到产品推销，李嘉诚都得〃事必躬亲〃。10年以后，李嘉诚已成为了香港的〃塑料花大王〃，成为了远近闻名的千万富翁。工厂规模大了、员工多了以后，李嘉诚感觉到，如果把工作全部大包大揽只会把事情越搞越糟，不但不能实现事业的腾飞，反而可能将企业搞垮。所以，他下决心把〃工厂〃改为〃公司〃，从事无巨细�
