蓝色管理-第13部分
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1．满足需求……百年企业的管理精髓
……人的潜能是无限的
如果问老板们一个问题，什么是提高企业效率的关键因素？大多数人可能回答：制度和分工。的确，管理的历史已经表明了，严格的组织制度和明确精细的组织分工是保证员工高效工作的〃必杀技〃，它在节省组织成本、〃榨取〃员工血汗方面发挥着重要的作用。但是，仅凭这两点，组织就能获得不竭的动力源泉吗？或者说，有了制度和分工，我们的企业就能运转灵活，盈利不止吗？在实践当中，许多管理者都会有这样的困惑：我的企业制度已经非常严明了，员工们也都累死累活，但效率却没有多大的提升。这是为什么呢？这里，先让我们看看组织的构成。
一个组织的构成包括两个基本因素，一是生产工具，另一个就是人。生产工具是死的，而人是活的。死的工具，任凭你如何去开发它，它的能量毕竟有限；但活的人，他的能量是无限的。聪明的领导者要学会开发人的无尽能量。制度与分工是静态的管理手段，即使制度再严明、分工再精细，它们也有〃山穷水尽〃的时候，也会踏上一个〃滞涨〃的阶段，所以，组织要想获得更高的效率和更大的收益，就必须从人的角度来挖掘新的管理手段。在西方的大企业那里，这种办法就是以满足员工需求为基础的激励手段。
……满足需求才能激发潜能
我们处在知识经济的新时代，人才是最重要的资本，如何去激励人，去激发人的工作热情是每一个优秀管理者必须掌握的一门技巧。伴随着需求理论的发展，西方管理者发现，通过满足员工的需求来激发他们工作的积极性，是实现组织高效率、高效益的灵丹妙药。美国著名的智囊公司……兰德公司花费了20年的时间跟踪世界500家大公司，发现百年长盛不衰的企业具有的一个共同的特征，就是树立了超越利润的社会目标，不以利润为唯一追求目标。其中一条重要原则就是，那些能够持续成长的公司都将人的价值实现作为企业发展的根基，人本价值观是百年企业存在和发展的精神文化基础。
〃问渠哪得清如水，为有源头活水来〃，要建立一个百年的长青老店，就须得在组织中注入常新的元素。组织的员工就是这种元素，但皮鞭是打不出活力的，只有激励和引导才能从本质上调动人的主动性。有些管理者会说，激励太简单了，我们都会，不就是多发工资、多给福利就行啦。其实，这是目前激励管理中的一个认识误区。我们不否定物质方面的激励，但是，仅仅依靠物质激励不一定能够留住核心人才，也不一定能最有效地挖掘员工的能力。西方管理中有一个理论，叫做激励……保健双因素理论，它讲的是有些因素，例如工资、福利等属于保健因素，缺少它们员工会厌恶工作，但有了它们员工却不一定会努力工作；而有些因素，例如感情、人际关系等则属于激励因素，没有它们员工会消极工作，但获得了这些因素后员工则会积极主动地去工作。这个理论告诉我们，从非物质的归属感、认同感、人际关系、荣誉、责任等方面去激励员工，往往比纯粹的物质奖励更能有效调动员工的积极性。
……需求有不同的层次
有些时候，增加工资、提高福利、赠与股票等方法能够非常有效地提高员工的工作主动性和积极性，细细琢磨之后，我们会发现，这种高薪的形式已经不能被局限于物质奖励所能涵盖的范围了，因为在员工的心目中，此时的薪酬不仅仅是自己的劳动所得，它在一定程度上代表着员工自身价值的体现，代表企业对员工工作的认同，甚至还代表着员工的个人能力和发展前景，所以，此时的高薪更多地发挥了激励的作用，而非纯粹的物质奖励。
我们经常讲〃知足长乐〃，这里〃知足〃的本意就是满足于当前的物质生活。对于大部分中国人来说，〃钱财乃身外之物〃，财富并不是每个人的终极追求。即使是在有着深厚重商主义传统的西方国家，追逐财富已被认为是社会发展的主要动力，但是也很少有人将物质享受和奢侈生活作为他们追逐财富的根本目的。我们可以看看那些真正的富豪们，他们生活简朴甚至有些吝啬，但会慷慨地把大部分个人资产捐献给慈善组织。这些捐献行为表明，虽然追逐财富是他们成功的动力，但是物质享受并非是追逐财富的目的，他们把〃能够挣钱〃而非〃为了挣钱〃当作了人生价值的体现。拥有财富是一种快乐，但是仅仅拥有财富并非快乐。有些人虽然拥有金钱、地位、美色、佳肴，天天享受着美酒咖啡、香车宝马，但他们却在极度奢华的物质生活中〃品尝〃精神空虚。纯粹的物质生活并不能给人们带来持久的快乐，每个人的需求都是多种多样的，我们需要荣誉、爱情、抱负和赞赏，这些更能让人激情万丈，我们还需要朋友、需要爱人、需要社会的认同，这是我们存在于社会的价值体现。我们向往财富，但我们更珍视情感、自尊和自我实现！
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第22节：自动人：动机管理（2）
2．尊重是硬道理……重视和关心每一位员工
惠普是世界一流的大公司，它之所以能够取得成功，在惠普的许多经理看来，靠的是〃以人为本〃的企业宗旨。 惠普公司〃以人为本〃宗旨的主要体现是关心和重视员工。惠普的创始人休利特和当了四十年的研制开发部主任的奥利弗，都要经常到惠普公司的设计现场去，并和普通员工交流意见。以至于二人不再任职后，公司的职员们却都有一种感觉，好像休利特和奥利弗随时都会走到他们的工作台前，对他们的工作提出问题。在惠普公司里，领导者总是同自己的下属打成一片，他们关心职工，鼓励职工，使职工们感到自己的工作成绩得到了承认，自己受到了重视。惠普公司还重视职工福利，公司的福利除基本生活福利、医疗保险、残疾保险、退休金之外，还有两天一次的午间茶点，生日送礼以及新职工搬迁补贴等。这些无不体现了公司对员工的重视和关心，员工获得了公司的体贴与爱护，他们的工作也就更加努力。从惠普的例子，我们看出，尊重和关心员工能使他们得到情感需求的满足，这有助于激励他们努力工作。
……尊重从哪里开始？
我们要学会尊重和关心员工，并在这方面下功夫，领导者可以尝试着从以下几个方面做起。
第一，要打破等级观念。尊重你的员工首先就要把自己和员工放在一个平等的位置上，强调组织中的平民文化。领导者要尊重员工，并经常同他们进行开放式的沟通，用这种办法来使团队每一位成员感觉到自己在公司的重要性。
第二，要平等对待每一个员工，努力做到人际公正。组织领导者不能从个人偏好出发而刻意喜欢或者厌恶某一个员工，领导者应该认识到，每一位员工都是组织的成员，他们对组织的存在和发展具有同样重要的作用。无论是对谁好，还是对谁坏，都会影响到某些员工的工作的积极性，只有做到一视同仁，才能调动所有员工的积极性。
第三，要善待底层员工。在一个组织当中，等级关系主要体现在职位的高低上面，职位高的人一般更容易得到尊重，而职位低或者没有职位的员工可能不易被人重视。作为一名领导者，如果你能善待每一个员工，尤其是那些不被人重视的底层人员，那么你的亲和力就会体现得愈加明显。
第四，要充分信任你的员工。现在有的管理者常常埋怨员工没有自信心、缺乏责任感，因而就不尊重和认可他们，但是，我们要用逆向思维的办法试着去想，如果领导者充分地尊重和认可了员工，他们还会缺乏自信心和责任感吗？自信和责任受制于主观和客观两方面条件，领导的信任就是一个很重要的客观条件，领导的信任是提升员工自信心和责任感的重要因素。
第五， 不要轻易辞退员工。不轻易辞退员工有利于培养员工的归属感。员工能够对组织产生归属感，其前提就是组织能把员工当作自己的孩子，不会随意舍弃他们。惠普公司在这方面就做得很好，他们的职工一经聘任，决不轻易辞退。那还是在第二次世界大战中，该公司有一次很可能要得到一项利润丰厚的军事订货合同。但是，要接受这项合同，当时的职工数还不够，需要新增加雇佣12名职工。创始人休利特就问公司的人事处长说：〃这项合同完成以后，新雇的这些人能安排别的什么合适的工作吗？〃该人事处长回答说：〃已经没有什么可安排的合适工作了，只能辞退他们。〃于是休利特就说：〃那么咱们就不要这项订货合同了吧！〃后来，考虑到新雇职工的利益，惠普公司硬是没有签订这项赚钱的合同。
第六，要尊重辞职或离职的员工。对于老员工，尤其是一些为公司发展做出过贡献的员工，即使他们已经不为公司工作了，但领导也应时常关注他们、关心他们。这样做的好处不仅仅体现了领导的亲和力，而且也会对现有工作的员工产生示范效应，能让他们感受到温暖。辞职和离职的员工虽然不属于组织中的一员，但他们对组织中的现有人员能产生一定的示范效应。一个组织，如果连辞职和离职的员工都能尊重，那么，现有员工没有理由不相信他们能够得到足够的尊重和关心。
……尊重的法则
尊重和关心员工，是实施人本管理的重要条件。学会尊重和关心员工，是企业走向人本管理的重要一步。玛丽·凯认为：〃企业成败的关键在于是否把员工视为最重要的财产，是否尊重每一个员工。如果做到这一点，就能依靠员工创造出不同凡响的业绩。〃《孙子兵法》中也讲〃视卒如婴儿〃、〃视卒如爱子〃，尊重和关心每一个员工是企业凝集力的关键所在。在企业管理中多点人情味，有助于赢得员工对企业的认同感和忠诚度。只有真正俘获了员工心灵的企业，才能在竞争中无往而不胜。
这里，我们总结了一些管理法则，希望对领导者有一些借鉴意义。
（1） 南风法则：真诚温暖员工；
（2） 同仁法则：把员工当合伙人；
（3） 互惠关系定律：爱你的员工，他会百倍地爱你的企业；
（4） 蓝斯登定律：给员工快乐的工作环境；
（5） 坎特法则：管理从尊重开始；
（6） 刺猬法则：与员工保持〃适度距离〃；
（7） 热炉法则：规章制度面前人人平等；
（8） 金鱼缸效应：增加管理的透明度。
3．认清员工的需要…
