边走边想-第3部分
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分析。一轮小组讨论之后会进行四个小组的集中交流。讨论的问题分别是你认为1996年集团应该制定一个怎样的经营目标？为什么？困难如何解决？这等于要求每一个人都要站在柳传志的位置上想问题。会议结束的时候，1996年的经营目标就有了一个十分一致的数字。这个数字不是集团提出来的，但与专门工作小组事前分析的数字非常接近。
会议结束时，柳传志强调了两点：一是各事业部要参照集团本次会议形式，组织本事业部经理人讨论事业部1996年经营目标；二是集团这次会议讨论的经营目标暂不锁定，待总部仔细斟酌后下次会议确定。各事业部按照集团要求和会议形式进行了工作。后来我们召开了第二次封闭式会议。这次会议采取了前一次的形式。两个议题：一是各事业部自报1996年经营目标和措施，以及希望集团给予的支持；二是确定1996年集团经营目标。各个事业部自报的经营目标，数字相加略高于上次会议形成的结论。这是联想第一次改变年度计划的制定方式，由以往的压任务变成了领任务。这是一次愉快和有意义的改变。它实现了重大工作的上下互动，培养了人，达成了统一意志。
纯粹从企业内部而言，计划是一项企业上下互动从而在高低数字之间找到平衡点的工作。它需要统一意志而不能完全成为一种博弈。
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第8节：善于把理念数字化
领导篇
善于把理念数字化
善于把理念数字化
算账应该是企业领导人的一门基础课。企业经营问题战略问题有很多是要通过算账来认识和决定的。我1991年第一次办公司创业，上来面对的第一个任务就是不会算账。我是学文科的，对数字缺乏兴趣。硬着头皮天天算，怎么算都与最后结果有出入。往往是账算得好，结果很差。可能文人性格，算账都往好处想。后来，步步高段永平调侃我，说湖南人做经济不行，因为数学不好。他甚至还以毛泽东老人家做了例证。
后来浙江的一位当时被称为乡镇企业家的老板成了我事实上的算账老师。这位老板有着极强的数字分析能力。他习惯以数字去思考与判断问题。在他的影响下，我开始对数字产生兴趣。再后来我知道，数字本身并不那么重要。数字与数字之间的关系以及数字背后的内容对企业是重要的。一个企业的领导人理念太多，算账太少是华而不实的。但是，无论如何，算账多数属于秋后算账，是结果产生之后的事情。我们当然可以发现一些问题，发现一些规律。同样也会留下一些遗憾。
更加必须的是学会算计。算计在我们的字典里是贬义的。其实是无所谓的。你用正面的解释说算计是谋划也可以。算账属于盘点，算计属于未雨绸缪，是计划范畴。我小时候，母亲常常会说“吃不穷，喝不穷，算计不到就受穷”。家庭如此，企业亦如此。说明什么呢？说明事前的谋划和事中的谋划远比事后的算账重要。算计是控制，算账是结果。顺着这个问题想下去，如果一个企业领导人不会算账不喜欢算账，那这个企业的财务管理和成本控制就会有问题。在竞争不足的时候勉强还可以活，竞争充分的时候可能就活不了。小公司算小账，领导人亲自算。大公司算大账，领导人底下要有人算小账。总之，领导人要会算账。而且要学会企业在哪个阶段的时候自己算什么账。企业大的时候你还只会也只喜欢算小账，这个企业会变小。企业小的时候你只会云里雾里算大账，小账没兴趣，那这个企业会关门。中国有一些民营企业领导人早期不会算账也发了财的。那是上个世纪的事情，不是规律。
我们企业商品经济的历史不长，所以有一些企业领导人还处在既不善于算账又不善于算计的阶段。很少有企业领导人不算账不算计的。但是，瞎算账瞎算计的企业领导人却比比皆是。这也是科学精神缺乏的体现。领导人要有科学精神。什么是科学精神？用事实说话，用数据说话。不能什么事情都用道理说话，用理念说话。那是政治家，是文人。也不能该算的没算，不该算的绞尽脑汁算。算计也是一种智慧。譬如说你把自己想要的都算计到了，别人要什么一点都没算计，那可能就应了另外一句老话，叫作“机关算尽太聪明，反算了卿卿性命”，先算计了别人，最后把自己也算计进去了。
所以，企业家必须学会算账和算计。
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第9节：学习讲政治
领导篇
学习讲政治
学习讲政治
无疑，所有的企业都是有政治的。有人把它叫公司政治。其实这很正常。有人的地方就有政治。主要是看我们怎样理解。你也可以把它叫做文化。因为政治这个词和企业一联系起来，人们就觉得有些贬义，有些不健康。其实大可不必。还不如堂而皇之地讲公司政治，至少还是光明磊落。捂着盖着的原因要么是我们没有把事情想透，政治这个词我们觉得放在企业里显得有些脏。要么是不愿意说公司政治的企业，它的政治本身有些脏，所以不说为好。但是讲政治对于一个企业领导人而言，也完全属于领导艺术与领导水平的范畴。
企业政治分内外两个层面。外部的政治实质是一个把握政策环境的问题。十年之前，有企业家说“绝不当改革的牺牲品”。这句话背后的含义是什么呢？因为当年中国企业生存发展的制度环境并不好，一些中小国有企业的领导人便会按捺不住地有一种企业改制的冲动。他们会采用各种方法变相或直接收购企业的股权。然后，他们中侥幸会有人成功，更多人会失败，有些会触犯刑律。结果是这些企业原本良好的经营状况也因此恶化。这便是所谓牺牲品问题，也是领导人政治智慧不高的表现。相信这些人中有很多人并没有巧取豪夺的动机，他们也许只是想创建一个更加符合商品经济竞争要求的体制和机制。但是，他们没做好。要么是时机不对，要么是策略不对，要么是方法不对。无论是哪种原因，最终都是境界不高或者政治智慧不够。比较令人惋惜的例子是伊利集团创业董事长郑俊怀，一个曲线MBO，换来的是八年牢狱之灾，罪名是挪用公款。郑俊怀出事之后最令人深思和最悲怆的一句话是：“伊利就好像我的孩子，我只是想和它有一些血肉联系。”郑俊怀说的绝对是真话。因为伊利是由郑俊怀一手领导，经过20多年奋斗，从一个街道回民乳品厂发展成为资产几十亿、销售收入近百亿的行业龙头企业。郑俊怀的行为实质是曲线MBO。我们也有理由相信郑俊怀的主要目的并非是财富占有。他或者是希望取得对伊利的真正控制权，或者是谋求建立一种可以支持企业永续经营的产权制度。但是，他动作早了，策略也错了。如果他晚动作一年，正好中国的上市公司实施股改和高管层股权激励，也许时机恰好。郑俊怀是懂政治的，但他在最关键的问题上犯了政治错误。在企业生存环境方面，企业家的政治智慧有时候甚至关系到企业生死存亡。
2005年，人民币汇率调整，人民币的不断增值使得全中国那些出口加工型企业一半多惊慌失措。为什么会这样呢？没有提前预测。为什么没有提前预测？政治与政策水平不足。这一年，房地产行业由于政府推行一系列调控政策，也同样出现全行业恐慌。原因都是预见不足。
公司政治在企业内部更多表现为一种文化。裙带的事情不能太多，权术的事情不能太多，结党的事情不能太多，弄虚作假的事情不能太多。总之，学习政治，善于讲政治，也是企业领导人的必修课。
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第10节：做英雄不如造就英雄
领导篇
做英雄不如造就英雄
做英雄不如造就英雄
1989年底，我接替郭为担任联想第二任公关部长，而郭为则另有高就。照例，郭为向我做了工作交接。这是我第一次当经理。郭为很有心，他不是简单把工作交接好了就完毕。而是还把一些他任上的工作心得也传授给我。我理解这是一种前任与继任之间的传帮带。是一种教练。当年郭为只有二十几岁，弱冠之年就有如此风范，至今令我难忘。郭为跟我讲，他在当公关部长期间，很重要一个体会是学会了怎样带领一群能力并不突出的部下去取得较好的工作业绩。郭为领导的公关部因为是创建阶段，企业还存在一个对这块工作的认识与接受过程，尤其公关工作在1989年的中国企业界还是一项很创新的事情，所以联想当时给郭为配置的人员和资源是十分有限的。但是，郭为依然带领团队做出了骄人业绩。
我后来片面理解了郭为的意思。我以为，既然你带的队伍不够能干，那就亲力亲为自己多干，避免工作出差错。这样下来之后，部门里我成了一个包打天下的经理，大小事全包。企业里，我成了一个天马行空独往独来的人物。以至于在相当长时间里，柳传志始终认为我不符合联想“建班子，带队伍，定战略”的要求。刚开始我也不接受这种批评。后来随着经历的丰富，慢慢有所觉悟。
中国很多小企业的领导人也存在类似问题。因为小企业创业起点低，不会有太多能干的人跟着你。但是很多事情又必须做好。领导人只有自己去做。手下人跑跑龙套。久而久之，这成为一种习惯。领导人会有抱怨，怨手下人不长进，笨。手下人也会有抱怨，怨领导不给信任。其实，小公司的这种个人英雄主义是正常的，也是可以理解的。问题在于，我们需要对个人英雄主义有更高境界的理解和方法层面的改进。领导人当然需要做很多事情，如果你什么都不做或者做得很少，凭什么人家要跟着你创业？凭什么要尊你为领导？这是没有道理的事情。中国现在不是古代，你是刘备，是皇族，没能力也有人为你去打天下。不可能。
什么是可能的呢？一方面，领导人把关键事情做好，带着人做，有示范作用。一方面手把手教底下人把一些次重要的事情做好，但是要由底下人把这些事情完成，这是有可能的。自己做英雄，不如把追随者造就成为英雄。因为你是这个公司第一个能办大事能当教练的人。也只有这样，这个公司还能够往大成长。一个小公司的领导人注定了要做很多事情，阶段不可逾越。只有当公司一天天长大的时候，领导人做的事情数量才会减少，重要性加大。而在领导人要做很多事情的时候，怎么做是一个值得研究的课题。像我那样包打天下是不行的。中国企业领导人感到身心俱疲的人很多。除去经营企业合理的一些原因之外，还有一个原因就是领导人包打天下。包打天下充其量是个能人，绝非英雄。最终也打不成天下。小公司靠个人英雄，大公司靠集体英雄。怎样个人英雄主义，也是需要学习的。
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第11节：不为说话而说话
领导篇
不为说话而说话
不为说话而说话
有一次与朋友喝茶，那时我还在当总裁。朋友问当老总难不难。我说那不是人干的活
