边走边想-第2部分

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乱了，最后栽倒在某个美丽的机会中。　　　
　　而另外一些智商并不突出的人士，他们或者虚心，或者固执，不会轻易相信某一个机会，也不会轻易改变自己已经做出的决定，守住一条路往前不断地走。像鲁冠球，像平安保险的马明哲，像希望的刘永行，等等。这种固执反而使他们能够走得更远。然后，在这种漫长的企业历程中，他们变得智慧了，变得大智慧了。　　　
　　聪明的人多变，愚钝的人不变，而真正的智者善变。所以，所谓“大智慧”其实是大事少变，小事多变。而所谓“小机谋”则可能大事多变了。变来变去之中，连自己也搞不清是怎么回事情了。当然，成功企业家中那10％既聪明又智慧的少数，怕是堪称人杰了。但是，这10％不是规律，规律是那90％并不聪明但很智慧的成功企业家。　　　　　　　
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第5节：创业领导人的三大责任　　　　　　　
　　领导篇　　　
　　创业领导人的三大责任　　　
　　创业领导人的三大责任　　　
　　90％以上的中国企业领导人只完成了自己三分之一的使命。这是一次在和朋友谈话中获得的结论。　　　
　　那一次谈话是从创业领导人的责任开始的。大家列举了大量中外企业领导人的创业事实，然后合并同类项做减法，最终归结出创业领导人的三大责任：积累（第一桶金），造梦（企业使命与价值观），立宪（制度与模式）。然后，我们就根据这三大责任去衡量了十位以上目前中国风头正劲的企业领导人，才发现这十几位创业领导人已经完成三分之一任务的占90％。完成或接近完成两项任务的占30％。而接近完成全部三项任务的只有一个人：柳传志。绝对三项任务都已完成的没有一个人。于是联系到我在七年实践中已考察过的300多家中国企业，联系到他们的真实情况，我们一群人就得出了本文开篇的结论。完全不是说我们的企业领导人愚钝。他们有绝对的智慧，否则企业不可能有今天的辉煌。问题是我们也许缺乏一种正确的理念。今天市面上有很多很多优秀的书籍，这些书在传导着各种各样的有关领导艺术的知识与信息，在教导我们怎样做领导。但更加深刻的问题是领导人的责任与使命。当角色不清楚的时候，当定位不清楚的时候，哪怕是一种笼统知道的状态，怎样当领导的学习（也包括教导），都会是苍白的。　　　
　　无疑，中国今天90％以上的企业家都是创业领导人。因为中国市场经济只进行了约20年。包括现在的国有企业，也许他们已经有50年的存在历史。在我看来也和那些只有10年、20年历史的民营企业一样，同属于创业企业。因为我们都必须按照市场经济的规则要求运作企业。　　　
　　我们不妨以成功的柳传志、鲁冠球为例。无疑他们在创业领导人第一大责任的完成方面是卓越的。到他们退出一线舞台时，两个企业分别有数百亿市值和百亿资产。积累的任务应该说完成极好。两个企业又都明确了至少可以指导自己50年以上的企业理想和价值观，并以此初步打造了一支优秀团队。所以，他们的第二大责任也已完成。最后是他们的第三大责任。社会上普遍注意到了柳传志把班交给了杨元庆、鲁冠球把班交给了儿子这样的事实。当然，传承固然是对创业领导人的一种能力衡量和境界衡量。但是更重要的是我们应该关注创业领导人对体制建立的责任履行。否则，柳传志对杨元庆的选择或者是正确的，但是如何实现未来杨元庆对自己的接班人的选择正确呢？GE　历史上换了9个CEO，也推动了它成长百年。我们应该怎样看待GE的这种实践呢？怎样从源头去思考去评价GE的第一任领导人业绩和分析GE的体制、模式呢？从这一点来说，我们不敢肯定柳传志、鲁冠球已经彻底完成任务。　　　
　　敢肯定的是中国企业创业领导人已经完成任务的极少，接近完成任务的也极少。或许，大量的中国企业还在面对着积累的任务。我们还没有资格或者没有必要急切地去思考持续发展的问题，正所谓“远水解不了近渴”。但是，即便从这个角度讲，也已经有相当一批有20年历史的中国企业必须面对这个任务了。　　　
　　更何况，“人无远虑，必有近忧”，造梦也好，立宪也好，其本身并不是一朝一夕可以解决的事情，它需要一个漫长的过程。从这点说，那就可以说是所有立志久远的创业领导人共同的任务。　　　　　　　
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第6节：莫把权力用过头　　　　　　　
　　领导篇　　　
　　莫把权力用过头　　　
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　　莫把权力用过头　　　
　　刚刚学会说话的小孩特别喜欢说话，刚刚学会走路则特别喜欢走路。人的很多习性是与生俱来的。而且，可能是一生都难以改变的。成年人刚学会驾驶汽车的时候，绝大多数人会特别喜欢开车。自己开还不行，还要载人。为什么要载人呢？要证明自己能行，这种感觉和小孩走路是一样的。有两类事情是人喜欢做的。第一类是那种刚刚学会的新鲜事物。人们因为好奇，因为想要尽快熟悉与驾驭，所以愿意去做。第二类是人特别驾轻就熟的事情。因为熟悉意味着老马识途，人们会有一种习惯，会自觉不自觉地愿意去做。两类事情人们都喜欢做。新鲜的在于好奇，熟悉的其实是源于人的懒惰。早年间，人们说北京一些政府机关看传达室的人（通常是一些上年岁的人）会格外敬业。每一个到这些机构办事的人都会受到严格的询问。只有在经过这些严格询问之后，你才能够进到里面办事。这是什么呢？是恪守职责履行权力。因为权力不多，所以很神圣，很庄严，也把这一点点权力用到了极致。而另外一种人，拥有的权力很大很多，那么他可能履行权力的频率就会很高。大事小情，指令很多。看似效率很高，其实未必如此。　　　
　　其实履行权力是一件很讲究的事情。要不然就不会有领导行为学和领导艺术之说。权力既是一个好用的东西，又是一个很难用的东西。之所以好用是因为布置工作简单，指派下去就好了。有权力就不用费太多心思。之所以难用是因为用多了它就效果打折扣。你的部下像吃药一样，药吃多了就会有抗体。所以，领导人不能滥权。滥权就狐假虎威失效了。这就像一个人，你如果滥情了，那么就很难期待别人对你用情。　　　
　　领导人用权频率不能太高。那么任务通过什么完成？这是一个问题。通过明确的岗位职责与工作计划。但是，许多企业的基础管理并不完善，这造成了一些人并不知道自己应该干什么。然后，领导人只好不断下指令派任务。这是领导人用权频率高的一个原因。这情景有些像早年人民公社时期的生产队长派活。每天早晨把农民带到田边地头，然后吩咐张三李四干这个干那个。但是，用权过度所产生的权力抗体实际上会成为一个团队执行力障碍和惰性之源。　　　
　　缺乏基础管理成为领导人频繁用权的合理原因。还有一种表现是领导人自身问题。那就是什么事情该用权力，什么事情该用影响力。在企业中还会存在普遍的用权不当现象。权力不能多用，更不能乱用。用权不当属于乱用问题。在企业中，泛泛而论，小事用权，大事则多用影响力为好。为什么呢？因为大事需要统一意志，以权压人是不行的。而小事则需要效率，民主太多就没法工作了。在某些成熟企业里，它们推行一种安理会常任理事国的一票否决制。重大事项在董事会讨论，任何人都可以一票否决，而并非董事长一人说了算。这样的制度既实现了决策约束，又保证了统一意志。　　　
　　由此引申，领导人在日常工作中应当是用权很少的。因为小事由副手们处理掉了。大事要大家商量。所以，一个规模企业的领导人，一年之间，使用权力的机会是不多的。依靠计划，依靠已有的基础管理，依靠助手，很多工作都应该能够有条不紊地进行。　　　
　　把权力用好，是领导人的必修功课，相当于运动员的基本功。低效率的企业往往会伴随着领导人的用权过度和用权不当。过度与不当都源于领导人的基本功不扎实。　　　　　　　
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第7节：不再上下博弈做计划　　　　　　　
　　领导篇　　　
　　不再上下博弈做计划　　　
　　不再上下博弈做计划　　　
　　在今天，相当数量的企业依然存在着一种痛苦的事实。一年一度的年度经营计划工作对于很多规模企业依然是艰苦、复杂甚至是痛苦的。传统的年度经营计划工作方式是企业的下属公司或者业务部门向上级公司提报新年度的经营计划、销售收入、利润、成本等等。下级公司做这种提报的时候，在收入与利润方面通常会有所保留留有余地。而在成本方面则努力多报一些。屁股决定脑袋，企业中对这种打埋伏的行为普遍抱有理解的态度。而在上级公司方面，在对待下级公司或部门呈报的年度计划上，多数会采取狠砍成本猛增收入的做法。于是，上下级之间便会展开一场艰苦的讨价还价。这是一个非常不愉快的博弈过程。大家会争得面红耳赤。在我去过的一个集团公司，为了把销售收入从年70亿提高到80多亿，总裁需要和下属公司的一位又一位老总苦口婆心地沟通，以求能够把每家公司的销售收入提高千万元。在另外一些企业，上级公司会有意给下级公司先放出一个很高的收入目标，然后上下级之间在这个基础上谈判。最终在一个低一些的数字上达成一致。　　　
　　总而言之，年度计划下达在很多企业中成为一件令人头疼的事情。企业费尽艰辛达成统一，但是，在执行计划的这一年中，由于市场或者某种其他变化，企业需要做出某种调整的时候，下属公司或者部门又会借故对已经达成的年度计划进行有利于自己的修改。已经有企业在强调建立“内部企业家精神”。但这还仅仅是一种觉悟，是一个口号。我们还需要有一种行动来支持。　　　
　　1995年之前的联想集团也是在用一种传统的方法下达年度计划任务。集团向下压指标，下面的事业部向集团报计划。事业部报计划时，在成本和费用支出方面通常会抬高一些，在收入与利润方面会压低一些。集团把这种做法称之为“成本头戴三尺帽，利润拦腰砍一刀”。而集团的审核计划的方法则恰恰反其道而行之。利润戴高帽，成本砍一刀。一般情况下，这会被许多企业理解为正常行为。因为大多数人都是屁股决定脑袋。这一年，柳传志要求制定年度计划的方式进行改变。我们成立了专门工作小组，提前几个月做围绕1996年计划的各种调查分析工作。然后在某个周末，所有事业部总经理和管理部门总经理被集中到郊区酒店里开了两天封闭会议。柳传志在会议的开始做了一个半天的主题报告。内容是联想2000年的战略目标分解到1996年的要求是什么；行业未来几年的竞争与增长可能会是什么；联想现在有什么优势与困难，等等。他没有谈1996年联想到底应该确立一个怎样的经营指标，这个问题留给所有与会者去回答。与会者被分成四个组，由组长组织进行讨论分析。一轮小组讨论之后会进行四个小组的集中交流。讨论的问题分别是你认为1996年集团应该制定一个怎样的经