100个伟大的商业理念-第2部分
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4。 不断革新。亚马逊公司相信，要与自己的对手匹敌，技术革新是为顾客提高服务价值与质量的必由之路。
重要不是占有哪些信息，而是如何利用这些信息，从而使你在竞争中处于有利地位。有趣的是，许多零售公司正在仿效亚马逊公司的做法。例如苹果播放软件和网上浏览公司（Apple’s iTunes and iStore）利用了许多和亚马逊公司相同的营销原理，把亚马逊的图书销售模式应用在了他们的音乐零售当中。
实践应用点睛
§ 区别对待每位顾客。例如，苹果公司的音乐播放软件零售商跟踪了解个别客户的购买情况，并设计定做网页来给每位客户介绍能够适合他/她的口味的新的购买机会。
§ 使用互联网来为每一位客户提供信息—即便是你初期的经营活动并没有在网上进行。公司通过收集顾客的电子邮箱地址，可以极大地提高自己的服务价值，不断精通市场营销策略。
§ 规模小一些的商店和自由职业者或许可以了解到每一位客户的更详细的信息。然后把这些信息放在容易获取的数据库当中，用副标题注明与每个客户相关的信息。
§ 如果你的公司无法准确无误地把握顾客的动态，不妨使用物质奖励的方式，例如给那些自愿提供信息的顾客提供免费的产品。同样，也应该给愿意接受你们公司信息的顾客给予一定的奖励—市场营销应该是愉快的、活泼的、适当的，也应该是有意义的。
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理念5 150法则
在一起工作的人们发现，如果把他们放在150人以内的群体当中，那么进行交往、协作，以及相关的活动（例如进行创新、合作、分享知识等）要容易得多。以这种方式，大公司把员工分成关系更为亲密、富有活力、有首创精神、互相支持、表现良好的小组，从而受益良多。
理念
一个能清楚地了解这种合作方式所带来的益处的实例是戈尔公司（Gore Associates），它是一家私人成立的，位于达拉华州，拥有数百万美元财产的高科技公司。除了生产戈尔特斯（Gore…Tex）防水材料，戈尔公司还为半导体、制药、医疗等行业生产各种产品。
戈尔公司之所以独特，是因为它一直坚持150法则。该方法来源于人类学方面的研究成果。该研究突出强调了这样一个事实，即人类可以在规模较大的群体当中进行交往，因为人类显得独特的一面可以对付社会活动当中的复杂情况。然而，这种结合是有数量上的限制的，这个数量大约在150左右。如果群体内的数量超过了150，那么就需要有复杂的等级制度和各种规则，以及各种正式的措施等等。但在150人之内，同样的目标可以通过非正式的途径达到。
因此，戈尔公司把每一个部门的规模都限制在了150人之内。在特拉华州和马里兰州半径12英里的范围内，戈尔公司有15个工厂，每个工厂中都有一群关系紧密的员工，他们相互理解，一起工作得非常愉快。这种方法强调集体管理的益处，例如促进交流，提倡进取意识，富有灵活性等，它能够使一个拥有成千上万员工的企业保持小规模创业的精神。其结果就是平均值为该行业的三分之一的员工流动率，持续的收益性和35年多的增长。
实践应用点睛
§ 把你的员工分成150人以下的群体或部门。
§ 创立强大的管理体系来监督这些更小规模的“分支机构”，确保它们人员配置合理、高效。
§ 在群体当中鼓励团体意识和团队精神。对员工们来说，“150”法则意味着在同事之间形成积极向上的团体是可能的—应该采取特别的措施来保证这样的事情成为可能。
§ 在150人组成的各群体之间发展一种团队意识。它意味着寻求各种途径，让整个公司当中的人员进行交流与合作，而不是发展各自独立、相互竞争的小群体。
理念6 信息导向
考虑到每年有数十亿美元投入到IT软件和硬件业中，我们或许期望管理者们确切地知道信息产业是如何提高他们的生产效率的。更确切一点说，每年投入到IT行业中的数十亿美元和产品的改进以及从业人员的表现到底有何关系？答案就在信息导向之中有三个方面的内容是和IT的经营成果联系在一起的。
理念
唐纳德·马灿德（Donald Marchand）教授和威廉·J·凯廷格（William J。 Kettinger）一起在瑞士洛桑管理学院（IMD）商业学校做了一项研究，该研究确定了三种推动信息成功利用的关键能力因素。这三种能力包括15个具体的实际能力。
这三项“信息处理才能”共同决定着信息的使用在决策过程中的有效性：
1。 信息行为和价值观培养能力（Information beh*iors and values）。这是公司为了有效地使用信息而灌输和促进行为和价值观的能力。管理者需要提倡真诚、礼貌、克己、透明和无私的精神，同时，为信息的流动清除障碍，提高信息的使用率。
2。 信息管理实践能力（Information management practices）。信息管理包括信息的判断、收集、组织、加工，以及信息的保存等等。管理者建立起一套程序，培训他们的雇员，并负责信息的监管，从而让公司的注意力放在正确的信息上。他们小心谨慎，避免（或最大限度地减少）信息的超载，提高雇员们所获取的信息的质量，增强决策的效度。
3。 信息技术实践能力（Information technology practices）。信息技术的应用和基础设施应该对决策过程起支持作用。其结果是，商业策略需要和信息技术策略结合起来，以便基础设施和信息技术的应用有助于商业运作、商业进程、商业革新、和商业决策。
有几家公司已经成功地实施了较大的信息技术项目，其中包括西班牙毕尔巴鄂比斯开银行（BBVA）和瑞典第一家没有分行的斯堪的亚银行（SkandiaBanken）。
毕尔巴鄂比斯开银行在1；000天之内从一个以分行为基础的不太成功的办理小额业务的银行企业一跃成为西班牙最成功的银行之一。该银行之所以能够取得这样的成功，是因为他们通过从分行的员工那里得到正确的信息，使得他们能够成功地实施交叉营销。
图标：信息导向成熟度模型（来源：唐纳德·马灿德（Donald Marchand）教授）
斯堪的亚银行创建了一种网络银行模式，它的利润率很高，并在客户服务和购买力上超过了规模更大的由来已久的竞争对手。尽管只是一家网络和电话银行，斯堪的亚的管理者们把他们的成功归因于他们的业务运营模式（这种模式把简单的信息技术基础设施和智能型网络营销系统整合了起来）、雇主和雇员之间对信息的便捷获取、强调透明度的公司文化、个人责任感，还有他们的行动。
实践应用点睛
§ 认识到管理信息依赖于普通的人：他们如何使用获取到的信息和方法，他们如何与别人分享知识，以及他们在利用信息，实现价值创新的时候积极性如何等等。
§ 对资讯与知识的管理过程要进行评估、研究和改进。要记住，虽然技术对取得成功来说是必不可少的，但它并不是公司的万能药。
§ 从唐纳德·马灿德教授或IMD商业学校了解更多关于信息导向方面的知识。你也可以在网上（）或他的著作《让看不见的东西现身》（Making the Invisible Visible）中阅读这方面的细节。
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理念7 特许经营
通过向区域性的商业业主出售品牌、经营计划和专门技术，公司无需承担不断增长的风险就可以增加自己的利润，产生全球影响力。
理念
专营权的数量和范围很大，它是一种从麦当劳快餐店到凯悦豪华连锁酒店都广为使用的销售技巧。任何专营权都有两个关键要素——特许权授予者和特许经营者。特许权授予者向特许经营者出售其信誉良好的品牌和专业技术，然后特许经营者建立分店，管理业务。特许权授予人得到的益处是能够增加利润，并成为享誉全国（或全球）的值得信赖的品牌。
大多数人认为，特许经营人得到的益处是降低投资风险。同时，他们也感到轻松，因为作为特许经销商，他们不需要制定新的经营计划或开发一个不为大家所知的品牌。
虽然特许经营是一个古老的理念，但它在二十世纪后期非常活跃，并大有分散经营权结构的趋势。到1999年，统计数据显示，在美国有540；000家特许经销商，每个营业日当中，每分钟就有一家新的特许加盟店开业。
星巴克是一个著名的利用专营权的成功的例子。它成立于1971年，当时还是西雅图派克地市场的一家小店铺。它采取了特许经营模式，到2006年，已在超过37个国家拥有8000个特许加盟店，利润已接近30亿美元。
实践应用点睛
§ 确保向所有的特许加盟店提供始终如一的服务和产品，从而在客户当中建立积极的、 稳定的、值得信赖的声誉。
§ 在已有的加盟店附近建立新的加盟店会冒同类相食的风险，并会失去商机。尽管这是一种积极的商业实践，但考虑后果是十分重要的。
§ 给特许加盟店以更高程度的独立性，不要让他们成为被动的投资者或经营集团。
§ 让专家、资深律师或顾问来提供帮助，不管你是出售还是买进特许经营权。成功的关键是要有适当的商业产品或服务，清楚它们的每个细节，并和别人达成一致，共同合作。
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理念8 消除浪费（muda ）
许多企业忙于关注收入，而忘记了商业流程的重要性和浪费造成的后果。换言之，那些努力简化结构、改善效率、组织有序的企业要比缺乏效率的企业有更为显著的优势。
理念
几十年来，日本领先的公司把他们的成本管理转向根除浪费的努力。西方的公司以20世纪70年代和80年代的“日本奇迹”为榜样，仿效他们成功的做法。适时反应战略（JIT） 和根除浪费的概念意味着一些新的术语，如商业流程分析、流程图、流程再造等词语进入了商业专业词汇。流程分析的理念是把商业活动认为是一系列的事件，或许是从生产程序的开始一直到结束，并把一系列的活动分散成个别没有联系，但又可以识别的任务。
20世纪70年代的经济困难时期以后，哈雷戴维森摩托厂（Harley…D*idson）的高级管理人员参观了位于俄亥俄州的马里斯维尔的本田（Honda）摩托厂。就生产配置、生产流程、生产效率、库存管理而言，本田和哈雷戴维森之间简直是天壤之别。这些高级管理人员决定在哈雷戴维森引进被称为MAN （原料适时采购）的该公司业务范围内的适时生产反应战略。按照该战略，他们把所有生产运作过程结合在一起，减少原材料处理当中所需的资源。这样，哈雷戴维森既减少了过早得到的原料供给，也减少了过早生产的产品库存。从而减少了生产所需的车间面积，为增加产量腾出了额外的空间。
处于领先地位的农业和建筑机械制造商卡特彼勒（Caterpillar）也有类似的经历。在20世纪80年代，其成本结构比它的主要竞争对手——日本的小松（Komatsu）厂�
