苏宁仁帅张近东-第3部分
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对苏宁进军制造业举动的误解一直延续到了今天。2006年年末，苏宁旗下集信息技术、研发和家电制造为一体的爱普莱斯科技工业园正式开工建设。公开资料显示，苏宁爱普莱斯科技工业园将建设成为一个以家用电器制造为龙头、集家用电器信息技术和高新科技产品研发为一体的研发生产园区。项目总投资约15亿元，形成100万台空调、100万台冰箱、100万台小家电等产品的年生产能力，预计能实现年销售收入356亿元。
但张近东在接受媒体采访时称，苏宁爱普莱斯科技工业园只是其“5315”工程中，在全国范围内建的15个物流基地中的一个，用于“物流、配套，给连锁业以强大的后台支持”。据2005年3月苏宁公布的计划，为期3年、由500个服务网点、30个客服中心、15个物流基地构成的“5315”工程，斥资为10亿元。
实际上，在2009年4月，笔者在对苏宁的参观访谈中发现，在爱普莱斯科技工业园，很大一片地被苏宁征用，但是还没有真正开发。倒是一条马路相隔的对面，苏宁的雨花台物流中心、后台服务中心、培训中心颇具规模。这和张近东的说法很是一致。
也许如今的苏宁已经再也不是原来的“小弟弟”了，其雄厚的资金实力、出色的管理团队都给予了原来那些以老大哥自居的家电厂商以非常大的压力。参股上游制造企业，或者说宣布进军家电制造业，对整个业界的触动都非常大，为了避免不必要的麻烦甚至对抗，苏宁在进军制造业这个话题上显得非常低调和谨慎。苏宁总裁孙为民就在接受媒体采访时，直接地承诺：“我们绝对不涉足制造业。首先，我们对制造不专业。其次，制造业在中国是过剩的，一投资就会贬值，但我们投资一个店，只要位置好，它是增值的。从全球零售业的经验看，商业企业的竞争力体现在品牌、管理上，对消费者而言，商业企业的竞争力体现在其个性化产品和服务上。因此，自有品牌在发达国家的零售企业里是一个非常重要的环节。可能它的销售占比不是很高，但是它的利润空间占了非常大的权重。我们已经有了较大的规模了，今后规模还会更大，必须用自有品牌来提高毛利率。没有它，企业盈利的安全性就会受到很大的影响。我们不涉足制造业，并不意味着我们不做投资。其实，投资也不是主导，我们更多地还是通过计划采购来提高毛利率。我们最强的两个武器，一是资金，二是计划订单，有了这两个武器，什么问题都好解决。”
而这种承诺也和张近东一直以来对厂商关系的理解是一致的。孙为民就表示：“我认为，厂商之间有分歧，大家都要反思。虽然说我们已经形成了很大的规模，但我们要问自己，是不是还有地方做得不够好？比如说，我们在区域市场的网络规划是不是科学合理，我们的店面资源是不是有效，我们的终端销售是不是高效，这些都是零售商要考虑的问题。现在，我们的店铺里工厂的促销员占到了服务人员的70％，每个供应商都形成了自己的管理方式、对顾客的服务方式、向顾客介绍解决方案的方式。这样一来，一旦管理不善就极有可能失控。美的的促销员不可能讲格力好，格力的促销员不可能讲美的好。那么怎么做到以顾客为中心呢？如果由我们统一提供服务，就会给顾客几套方案，顾客不想买进口的，我们就推荐合资品牌；不想买合资品牌，我们就推荐国产品牌。总之，要满足顾客的个性化需求，让顾客自己做出选择。”书 包 网 txt小说上传分享
峥嵘二十年：苏宁成长史（8）
“现在，零售商的工作缺位，制造商的工作越位。制造商的越位做得很多，其原因在于制造商进入市场的历史早于零售商，覆盖的面大于零售商。从这个角度讲，制造商不做好促销工作，就没有人帮忙做，所以它们要在零售商的店里建立这样一个体系。”
“厂商之间的关系，各自要定位好，站位要站得准，而且要能力足够强，这样才能门当户对，琴瑟和谐。为什么惠而浦愿意将空调、热水器交给我们包销？因为惠而浦过去是零，或者说是过去做了很大的投入还是负数，而现在却成了正数。如果我们跟格力说，我帮你包销，说实话，我们包销不了。如果说格力现在是100分，我再努力、再用心也只能得30分，它能让我们包销吗？我认为，现在维持这种状态也是很正常的事情。慢慢地，双方就会发生一些变化。不管怎么样，我认为厂商各自应该扮演好自己的角色。”
不管怎么样，在与厂家的这场大博弈过程中，苏宁顺利地完成了转型，安稳地活了下来。1997年，针对厂家调整大户的政策，苏宁先后在北京、上海、广州、安徽、浙江、江西、山西、徐州、常州、无锡、镇江等主要地区市场，建立了五十多家直营连锁分店，分销网络遍及全国24个省市。1998年，苏宁顺利从批发销售转向了自营零售终端，避免了市场波动所带来的损耗。
2第二次及第三次转型
实际上，苏宁的第二次及第三次转型都是在同一时间启动的，只是从单一的空调经营向综合家电经营的转型很快就完成了。而奠定今日霸业、按照全球最为完善的商业零售模式打造的苏宁，做家电连锁大卖场的转型却经历了艰难的开拓和布局过程，并且这样的一个过程还在持续不断地进行中。因为对于连锁业态而言，规模在某种程度上往往就意味着效益，意味着以前规模没有达成时无法实施的赢利模式。
1998年，张近东已经感受到了世界零售连锁的迅猛发展。张近东认为，连锁的经营方式值得学习和尝试，因为这与苏宁的零售战略非常匹配。苏宁抛弃了批发业务，想要做大零售业务，就必须全力发展连锁，通过标准化来实现降低开店成本、快速扩张的目标。
那时候，苏宁已经完成了第一次的战略转型，虽然依然有批发业务，但是总营业额中批发业务的比重已经不如零售业务，算是实现了质的转变。而且通过各地办事处直接转成分公司的方式，苏宁也实现了一个连锁的雏形，不过这种连锁只是一个家电零售商的组合，根本谈不上内部管理的统一化，信息化更是遥不可及的事情。此外，这个所谓的零售网络基本上脱胎于过去的批发销售网络，都依附于原来的业务模式，除了南京的丁家桥店稍具规模外，其他地方的零售贡献并不大。
而批发量虽然还在增长，但开始出现较大的亏损。张近东认识到，是必须要抛弃批发业务的时候了，否则其会变成苏宁转型的障碍。
1999年9月，张近东把所有的中高层骨干召集到中山陵一所宾馆，开了七天的全封闭的会议。那次会议可以说奠定了苏宁电器发展的战略转变方向，因此在苏宁内部被称为企业发展史上的“遵义会议”。
那几天天气特别热。但张近东规定早上中高层骨干都必须出操，搞军训。现任苏宁电器总裁孙为民回忆说：“那时候还是强调我们整个队伍的凝聚力，还有一个就是准备吃苦。要像军人一样，加强组织性、纪律性，实际上就是提高战斗力，我们要打仗，这是在一个企业面临重大转折的时候所必需的。” 。 想看书来
峥嵘二十年：苏宁成长史（9）
张近东在最后一天的会议上，明确宣布了两个决定：第一，苏宁将空调经营转向为综合家电经营；第二，苏宁要走连锁化经营的道路。
张近东阐述自己的想法：“谁掌握了零售渠道，谁就扼住了市场的咽喉。因为，从生产到消费有一个完整的行业配套和供应链体系。随着供大于求的状况越明显，大家越关注下游，整机生产商、批发商就越依赖零售商，零售商就越依赖消费者。”
对经销商而言，谁拥有庞大的终端网络，谁就能获得规模经济的优势，谁就拥有影响和控制市场的能力。
经过一番紧张的筹备，1999年12月，在被誉为“中华第一商圈”的南京新街口淮海路，苏宁全资拥有的18层苏宁电器大厦隆重开业。当天南京新街口人满为患，大厦一天的营业额竟然达到数千万元。
在苏宁电器大厦，下面的7层全部都为商场面积，当时苏宁电器商场号称中国单店营业面积最大的综合电器零售商场。除了规模大之外，还在于其模式之新。在商场内部，全部实行自主经营，同时，经营项目为综合家电。
方向一定，就要马不停蹄地执行，以张近东的风格，断不会犹豫拖拉。在苏宁新街口的旗舰店成功开业后不到三个月，苏宁便开始着手全面制定和大规模实施全国连锁经营战略，开始了激动人心全国跑马圈地般的开店。
实际上，转型连锁、砍掉批发、专心零售虽然在张近东的头脑中已是势在必行，但是在公司的内部依然是争议多多。并不是每个人都如张近东这般对产业的脉络熟稔于心，更无多少人拥有那种壮士断腕的决心。试想，苦心经营了七八年，规模已经达到十几个亿的批发业务说不要就不要了，任凭谁在感情上都难以立刻放下。如果说以前把业务重心进行调整，从批发向家电零售转变，还能让人喘口气，可这刚折腾完，就又要马不停蹄地转向全国性的连锁经营，苏宁真的能行吗？不仅企业外部的人对此议论纷纷，认为苏宁这是在搞发展上的“大跃进”，是头脑发热，企业内部也多有不理解。虽然在“遵义会议”上，张近东强行统一了行动，但是私底下还是有很多中高层有颇多疑虑。各种担心都有，有人怀疑苏宁转型后，人力、物力、管理体系和经验都欠缺，有人认为苏宁缺乏搞连锁的经验，应该等一等，看一看。各种观点不一而足。特别是那些业务层面的员工，很多都是做批发出身，几乎管理体系里边所有的人都是熟悉批发的，但是对于零售却不是太懂。零售复杂不说，量还小，但是张近东给的考核任务指标又丝毫没有因为转型为零售而减少，反而增加了更多，到底应该怎么做？
想，犹豫，讨论，但是没有执行，是出不来成果的，张近东的风格是想通了就先做，做了再说，有什么问题后头再来纠正。但是，他还是察觉到了公司内部对于批发业务的眷恋以及言语间流露出来的一种负面情绪。实际上，他也未尝不想保留老样子，但是一想到记忆犹新的“砍大户”，想到如果没有连锁零售，苏宁将依然会没有核心竞争力，将依然算不上一个优秀的企业，将依然被别人扼住自己的咽喉，他就坚定了。在这个紧要的关头，犹豫、怀疑、瞻前顾后都是致命的，一不小心，某个危险的因素就会导致转型的失败。张近东看清了家电流通业实施连锁经营的迫切性，在这个速度制胜的年代，“醒得早，起得晚的人都是没有饭吃的”。
于是，他又拿出了自己那种霸王之气。2000年下半年，当还有人在谈论批发业务或者应该想办法保留下来，以避免经营上的风险时，张近东大光其火。在一次中高层的干部会议上，张近东直截了当地大声宣布：“搞连锁的事就这么定了，不准再议论，谁要是再议论连锁的必要性、可行性，我就先‘杀掉’谁！”
这是张近东在苏宁的发展历史上所
