透明-第8部分
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古为今用（1）
第一次读《安提戈涅》是在1973年，接下来的十年里，索福克勒斯在古代君主制背景下提出的道德问题也出现在我研究和咨询的现代组织中，对此我感到很震惊。1982年，考尔斯媒体公司（《明尼苏达州明星论坛报》的拥有者）邀请我和他们的高层主管探讨企业文化。我明白他们为什么需要帮助：在20世纪60年代他们丢掉了《look》杂志，70年代失去了《Harper’s》（前者倒闭了，后者表面上看是不得不卖掉）。随后，这个郁闷的公司净收益在1979年到1982年之间从1220万跌至了70万。（会谈）一开始，我让高层管理团队的成员用简短的最具概括性的词语来描述一下公司的文化。——沉默。
我再问。——更多的沉默。最后有人传给我一张纸条，上面写着“傻瓜，你看不出来我们无法说真心话吗？让我们匿名写吧。”我照做了。接下里的两小时里，我提出一个关于他们文化的问题，他们便写下答案……我再把答案收集起来读给小组成员听。在这个乏味的会议后，一些主管私下里告诉我，这次会议是自小约翰·考尔斯掌管公司以来“最好的一次”。会议后不到一年时间里，小约翰·考尔斯就解雇了几位这里的经理，原因是他们“不忠诚”（对当权者说真话？）其他几位也在反对他的某些决定时辞职了。此后不久，考尔斯家族便在公司陷入更可怕的经济困境之前解雇了约翰。
但并不是所有我研究的公司都拥有这样有害的文化。在20世纪70年代末，我对那时联邦快递公司刚启动的管理团队做了一次关于雇员生产力的演讲。讲了不到十分钟，一个年轻经理就打断了我，对他的同事提出了挑战：“教授提到了一个很有趣的问题，这点和几周前管理层的一个重大决定向左。我建议我们用刚学的知识重新审视一下这个决定。“令我惊讶的是，小组听取了这个建议，立刻展开了一场关于这个问题的自由辩论。真正让我惊喜的是，级别较低的经理迫使决策层的人为他们的决定辩护。最后，当他们对该政策难以自圆其说的时候，年轻的经理们要求老板立即现场改变决定。这种混乱的交流持续了大约一小时左右。最后他们都去吃午饭了，没有一丝不快；从面子，权利，地位的角度来讲，谁都没有输或赢的感觉。很明显，这种乐于提出尖刻问题，挑战现有智慧的心态以及开放的环境，从一开始就是公司文化的一部分。我似乎是屋子里唯一一个觉得这种交流不同寻常的人。后来，我在1985年的一本书中谈到过那时的感觉，我认为，如果联邦快递能够保持这种开放和罕见的学习及改变的能力，它的未来一定会继续非凡的成功。
事后再看这两个对比性很强的例子，除了道德问题，大家都能明白为什么考尔斯的组织最终没能经受住时间的考验，而为什么联邦快递通过接受改变，期待改变，并通过技术、社会、政治、经济以及竞争性的改变逐渐成为世界上最成功的全球化公司之一。我当时从这些经验中学到的教训是，如果公司的企业文化健康，那么经理一贯都乐于通过一系列建设性的异议，重新思考哪怕是公司运作最基本的前提。接下来30多年的经验验证了我的想法，如果领导不愿意让公司运作的基本前提经受考验——比如说一些常常是禁忌的话题：员工真实的工作环境，公司的愿景，他们对各种各样利益相关者的责任等等，那么公司就会陷入道德和竞争方面的困境。如果没有本着开放的态度检视此类引导人们行为的前提，就会导致一般称作“团体盲思”的情况，也就是集体否决或者自欺欺人，这常常会带来灾难性的经营和道德后果。
古为今用（2）
是否要以道德事务方面权威的身份举出已故的约翰·德罗宁，我有所犹豫，尽管如此，我不得不承认他是最先认识到团体盲思后果的企业领导人之一。在《晴日又见通用汽车》一书中，他描述了通用汽车公司执行常委会“一种典型的会议“，那时的主席理查德·格斯滕伯格喜欢武断地发表意见，而副主席理查德·特雷尔（特雷尔是”主人“的另一种说法）则随声附和：
格斯滕伯格：
该死的！我们明年再也没钱推出新款了，因为联邦政府强制的设备花费（太高）。该死，没多余的钱用在改变车型上了。这是我们面临的最大的问题。
特雷尔，十分钟后：
伙计们，真该死。我们得面对这个事实，我们的头号问题就是联邦政府强制的设备花费。这东西成本太高，我们没钱投在改变新车款式上了。这个就是我们最大的问题。
格斯滕伯格：
该死的，你太对了。伙计，说的好。
德罗宁显然是在夸张，但这个模拟对话有效地描述了在很多公司中都能发现的一个行为问题。组织中的人们常常会达成一致意见——用社会人类学的话来说，是“集体陈述”——而且组织中所有的力量都会一起来保护这些想法，不管它们现在或将来多么荒谬或者过时。比如说，20世纪70年代，随着日本汽车开始在美国汽车市场中占有一席之地，德罗宁讲述道：底特律通用公司的高层从他们14层的办公室向下看，下面是公司巨大的停车场，他们说“看看这些大型车！谁说美国人想要小型车？”这些领导的“集体陈述“弄巧成拙了，他们认为当时的美国消费者一点也不关心产品的质量。
要是这种文化模式仅限于汽车工业就好了，但经验告诉我们，无论好坏，管理团队通常都会共享一些根本性假设，这些假设涉及各自公司创新、激励、生产力、产品质量和盈利能力等各各方面，这些未经检验的假设引导着他们的行为。有一点值得注意，这些假设越是基础——也就越有影响力——它被检验的可能性就越小。
据说，奥驰亚公司（世界第一大跨国烟草公司）极为重视内部审计和流程控制，并为此投入了大量资源，因此公司在遵守法律程序上可以说是无可挑剔。但我仍然严重怀疑公司是否有经理敢对烟草行业最基本的道德问题提出质疑。
我们都无法对这种现象免疫。在大型的研究性大学就职的商业教授不愿意检验企业的这些根本性前提，换句话说，在A类刊物上发表文章是衡量他们学术成就唯一的方法。事实上，所有的组织——国家，大学，企业以及家庭——都接受了这类未经检验但发挥着基础性作用的虚构观点。这类共享的价值和假设在增强组织凝聚力方面扮演着必不可少的角色，尽管如此，如果这种强力胶其实是有害的，它就会让组织出问题。这就是为什么拥有健康企业文化的公司会不断挑战旧的假设，重新思考基本的前提；质疑，修正，舍弃过时的事实。
在80年代摩托罗拉的全盛时期，有一个故事被反复提及：一个年轻的中层经理挑战当时的CEO罗伯特·高尔文，他说：“鲍勃，我听说了早上你提到的那个观点，我认为你大错特错。我会证明这点让你无话可说！”这位年轻人气冲冲的离去了，而高尔文则骄傲的说，“我们就是靠这个在半导体上击败德州仪器公司的！”值得一提的是，那时摩托罗拉的框架是不奖励那些支持现状的人：只有挑战既有假设，在发现“皇帝没穿衣服”后，想办法证明这个事实，经理们才能升迁。高尔文告诉每一个人，他绝不是摩托罗拉最聪明的人，公司的成功并不归功于他，而是因为他身边有一群比他更有才华的经理。而他懂得倾听建议。高尔文清楚的表明：坦率是有价值，而且受到褒奖的……即使这么做他必须得接受那些让自己不悦的信息。事实上，高尔文塑造了一种正式的流程：提出公司基础性的假设，然后对它们发起挑战。不幸的是，接下来的几十年里公司丢掉了这些好习惯。
傻瓜和哨兵
虽然摩托罗拉半途而废了，但是将这种依靠高尔文个人领导能力发展起来的流程制度化，还是可能的。在20世纪80年代，当凡尔纳·莫兰德还是美国现金出纳机公司的执行官时，他建议所有的公司都可以雇佣一个“公司傻瓜”并从中获益。就像莎士比亚戏剧《李尔王》中的傻子一样，现代组织中的“傻瓜”是一个获准“通过玩笑或机智问答来挑战一切神圣不可侵犯的、经专家证明真实而不可变的事。”尽管公司中的这类异类不需要穿着小丑那样金光闪闪，挂满铃铛的衣服，但傻子将要承担“引发争议，不尊重权威，拒绝深入分析的压力 ”（这是对当权者说真话的需要，就像贯穿莎士比亚悲剧以及历史剧的一个主题：哈姆雷特在上演他著名的戏中戏时，面对国王克劳迪斯和他丑恶的罪行时说，“我将在这出戏的内容中捕获国王的良知”）
在今天的组织中，谁最愿意扮演“傻瓜”的角色？
按照威廉·詹姆斯的观点，天才……基本等于从另类的角度理解事物的能力。”20世纪80年代的顾问南希·里弗斯的建议很有先见之明：傻瓜的角色——也就是对当权者说真话的人——由女性扮演也许比男性更合乎常理，因为前者“一直旁观着从前的状态……女性还没有学会那些不恰当的原则，所以无须放弃什么……也许在今天，女性是说出那些十分重要但大不敬的话的合适人选。”20年后，继承了伟大的安提戈涅传统的女性——安然公司的沃特金斯，世通公司的库珀和FBI的罗利——因为她们有勇气对当权者说真话，而得到了公众的认可。在全球的政治范围内，因为在本国维护*勇敢的人们必须要面对放逐、监禁、暴力和死亡。在凯利·肯尼迪·科莫的书《对当权者说真话》中，足有三分之一这样勇敢的人是女性。
一般来说，女性在为自己所坚信的事挺身而出时，会展现出无畏的勇气。尽管我认为这种观点很容易引发争议，但在被*教堂褒奖过的人当中，女性殉道士的百分比似乎相当高。而且历史上充满了女性为家族的安全而牺牲的故事。
在对生物进化学发展的一次回顾中，罗宾？马兰兹？赫尼格描述了“哨兵”的角色：个别的鸟类、狐獴、以及其他一些动物中有一些为了保护族群安全，甘愿冒着生命危险扮演“瞭望者”的角色。赫尼说，一些人类也会扮演“类似哨兵的角色，比如说冒着失去工作、进监狱或者被警察痛打的危险，在权威面前挺身而出。”她提出的问题（但没有完全回答）是，作为一个“哨兵”，既然在活着传递基因方面没有太大的可能性，那么他们的进化优势是什么？也许答案是，人类的确有繁衍基因的生物性需要，但人类还有一种超越这种需要的道德责任感存在。
绝对权力的危险
尽管在商业世界里，现代“哨兵”们不会遭到生命威胁，但90年代专横的CEO们充满男子气概的行为创造了一种文化预判：商业领袖必须果断，强硬，负起责任；那些不是“团队成员”的人将被毫不犹豫的开除。想象一下，要对杰克·韦尔奇（通用电气前CEO），斯科特·麦尼利（Sun公司董事长兼CEO），安迪·葛洛夫（英特尔前执行官）或者拉里·埃利森（甲骨文公司CEO，译者注，上同）说他们不想听的话，这需要多大的勇气。即使�
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